Peder Söderlind är författare och entreprenör och medverkar regelbundet i Chefstidningen.
Vi är många som försöker förstå vad AI gör med arbetslivet och med oss som arbetar i det. Ju mer jag läser och följer utvecklingen, desto tydligare tycker jag mig se en förskjutning, inte minst inom forskningen om AI och arbetsliv. Jag tror att vi är på väg in i en andra fas av AI-omställningen.
Den första präglades mycket av användningsområden, införande och produktivitetsvinster. Nu flyttas uppmärksamheten alltmer mot vad användningen gör med kompetens, arbetsroller, tänkande, organisationer och människor över tid.
Därför räcker det inte att fråga vad vi kan göra med AI. Vi behöver också fråga vad vår användning av AI gör med oss, som människor och som organisationer.
Det gäller att bygga en organisation som blir starkare av AI, inte bara snabbare med AI.
Peder Söderlind
För individen kan AI förstärka förmågan, frigöra tid och göra det möjligt att åstadkomma mer. Men den kan också förändra hur vi lär, tänker, utvecklar omdöme och behåller vår självständighet. För organisationen kan samma teknik höja produktiviteten och skapa ny kapacitet, men också förändra hur kompetens byggs, hur arbetet organiseras och vilka beroenden som skapas.
Utmaningen för ledarskapet blir att fånga möjligheterna utan att samtidigt göra människor och organisationer skörare. Det gäller att bygga en organisation som blir starkare av AI, inte bara snabbare med AI.
Jag ser fyra dilemman som blir särskilt viktiga för chefer att navigera i höst:
1. Se upp för de tre kompetensfällorna
Deskilling innebär att människors färdigheter och omdöme gradvis försvagas när AI tar över uppgifter som de tidigare utförde själva. Mis-skilling innebär att människor lär sig fel, exempelvis genom att ta till sig ett övertygande men felaktigt AI-svar och gör ett resonemang till sitt eget. Never-skilling kan uppstå när välfungerande AI-lösningar tar över arbetsuppgifter som tidigare fungerade som träning för nya eller mindre erfarna medarbetare. AI-lösningen kanske utför uppgiften både snabbare och bättre, men samtidigt försvinner möjligheten att själv göra jobbet, göra misstag och successivt bygga den grundkompetens som mer kvalificerade arbetsuppgifter senare kräver.
Chefens uppgift: Kartlägg inte bara vilka uppgifter AI kan utföra, utan vilken kompetens som riskerar att försvagas, utvecklas fel eller aldrig byggas.
2. Gör inte AI-oron till individens problem
AI-oro kan handla om rädsla för att förlora jobbet, för att den egna kompetensen ska tappa värde eller för att inte längre ha en meningsfull roll i organisationen. Den här upplevelsen av att halka efter, bli mindre relevant och ständigt behöva bevisa sin anställningsbarhet brukar beskrivas som FOBO, fear of becoming obsolete.
Det svåra är att chefen sällan kan ge några säkra besked om hur arbetet, rollerna eller kompetensbehoven kommer att se ut längre fram. Och kanske ska man inte heller låtsas kunna det. Risken är däremot att osäkerheten görs till medarbetarens privata problem: ett individuellt ansvar att hänga med, kompetensutveckla sig och göra sig fortsatt relevant i en förändring som organisationen själv är med och skapar.
Chefens uppgift: Gör osäkerheten möjlig att prata om. Var tydlig med vad ni vet, vad ni ännu inte vet och vad ni faktiskt kan påverka. Visa att frågan om framtida kompetens och roller inte bara ligger på individen och våga erkänna att omställningen också innebär osäkerhet för dig som chef.
3. Visa vart AI-vinsten tar vägen
När AI utför eller förenklar delar av arbetet kan det frigöra både tid och kognitiv kapacitet. Det kan skapa utrymme för sådant som annars lätt trängs undan: att tänka djupare, utveckla nya idéer, förstå kunder och användare bättre, lösa svårare problem eller ägna mer tid åt relationer, lärande och kvalitetsarbete. Men vinsten kan också snabbt absorberas av fler uppgifter, tätare leveranser och högre produktionskrav. Då används AI framför allt till att höja tempot, snarare än till att förändra vad människor får möjlighet att lägga sin tid, uppmärksamhet och kompetens på.
Gör det till en medveten fråga vad den frigjorda tiden och kognitiva kapaciteten ska användas till.
Chefens uppgift: Gör det till en medveten fråga vad den frigjorda tiden och kognitiva kapaciteten ska användas till. Mät inte bara hur mycket snabbare arbetet går, utan också vad AI gör möjligt för människor och organisationen att göra bättre, djupare eller annorlunda.
4. Gör kritiska beroenden synliga
AI skapar nya beroenden av modeller, leverantörer, molntjänster och datainfrastruktur. Det är inte nödvändigtvis ett problem. Organisationer är alltid beroende av teknik och andra aktörer. Frågan är vad som händer när ett beroende blir så kritiskt att kunskapen om hur arbetet utförs börjar försvagas, organisationens förmåga att ifrågasätta systemets rekommendationer minskar eller verksamheten får svårt att agera självständigt om AI-systemet inte är tillgängligt.
Samma sak kan hända med den mänskliga förmågan. När AI byggs in i allt fler arbetsprocesser kan organisationen gradvis tappa förmågan att själv formulera problemet, värdera svaren, motsäga en rekommendation eller hantera situationen när tekniken inte fungerar som tänkt. Ofta blir beroendet synligt först när något förändras: systemet ligger nere, leverantören ändrar villkoren eller ingen längre kan förklara hur ett beslut blev till.
Chefens uppgift: Identifiera vilka AI-beroenden som verkligen är kritiska för verksamheten. Bestäm vilka uppgifter, kunskaper och beslut ni alltid behöver kunna förstå, ifrågasätta och återta kontrollen över även när AI fungerar utmärkt.
Att förstå de här mekanismerna handlar inte om att bromsa utvecklingen. Tvärtom. Det ger bättre förutsättningar att ta vara på möjligheterna med AI och samtidigt bygga den kompetens, anpassningsförmåga och handlingsfrihet som organisationen behöver på längre sikt.
När AI nu genomsyrar allt större delar av våra organisationer och arbetsliv tror jag att vi behöver bygga en kultur där användningen av AI präglas av omdöme och där både kortsiktiga möjligheter och långsiktiga konsekvenser får plats i besluten. Och om jag får önska ska ambitionen också vara att bygga arbetsplatser där människor mår bra, känner mening och fortsätter att utvecklas.
Det om något kommer att behövas.
/Peder Söderlind, författare och entreprenör.
Peder tipsar regelbundet om ledarskapslitteratur i Chefstidningen: se Peders boktips här.
Se upp för ”jolts” – händelser som får dina medarbetare att vilja sluta
