Per Thilander, Centrum för globalt HRM och Annette Anjou, HR-direktör på RISE.
Foto: pressbild
Säg den funktion som inte blir navelskådande efter ett tag.
Man ser saker man är bra på, och dem vill man göra mer av. Förvaltning och administration – inte lika kul. Man ser sina medarbetare – och lyfter dem med saker man vet att de tycker är givande.
– Jag tror att det är ganska vanligt att HR-avdelningar fastnar i detta. Att man gör HR för HR:s skull. Min generella uppfattning är att man ofta tycker att HR är så fruktansvärt roligt och det är lätt att prioritera spännande strategiska utmaningar. Samtidigt sitter medarbetare och chefer ute i verksamheten och saknar vår basleverans. Det är först med den på plats som vi kan börja tänka de stora strategiska tankarna, säger Annette Anjou, HR-direktör på RISE.
När hon själv började på RISE märkte hon ganska snabbt att det fanns synpunkter på att HR inte var tillräckligt nära verksamheten. RISE är ett relativt nytt bolag och HR hade arbetat intensivt med att integrera över 30 olika forskningsinstitut till ett RISE. Det var mycket som behövde komma på plats och harmoniseras då alla institut kom in med sina förmåner, sin kultur och sina system. Men nu insåg HR:s ledningsgrupp att det behövdes ett omtag. Vilka roller behövdes inom HR? Vilka roller skulle behövas i framtiden?
I det arbetet tog HR:s ledningsgrupp hjälp utifrån.
– Vi behövde ett utifrånperspektiv på verksamhetens behov, liksom inspiration från den senaste forskningen och best practice. Vi tog hjälp av en ledarskapskonsult som också är psykolog, plus ett forskningstungt stöd från Centrum för globalt HRM i form av forskaren Per Thilander. Då många av våra medarbetare är forskare var det extra viktigt att vi byggde våra förslag till förändringar på vetenskaplig grund, säger Annette Anjou.
– Vi har sedan tidigare ett samarbete med RISE och när Annette och hennes ledningsgrupp började utveckla sin HR-organisation fick jag en förfrågan om jag ville vara med och bidra med ett externt perspektiv. För oss som forskare är det spännande att få vara med i en sådan här process, säger Per Thilander.
Första linjens chefer hade för många medarbetare, inget HR-stöd i världen kunde hjälpa dem med det.
Per Thilander
Statligt ägt, oberoende, forskningsinstitut.
Utvecklar teknologier, produkter, tjänster och processer som bidrar till en hållbar värld och ett konkurrenskraftigt näringsliv.
Har ca 3 300 medarbetare som är forskare, tekniker, testare och andra experter.
Har ca 130 test- och demonstrationsmiljöer för att framtidssäkra teknologier, produkter och tjänster.
Ledningsgruppen och Per Thilander insåg ganska snabbt att de inte skulle nå ända fram genom att organisera om HR. De behövde göra mer.
– Vi insåg att vi behövde analysera hela organisationen. Det är trots allt organisationens behov som styr hur HR behöver organiseras och vilket arbetssätt som behövs, säger Per Thilander.
Efter en analys av en tidigare kartläggning av hela organisationen insåg de bland annat:
Första linjens chefer hade för många medarbetare, inget HR-stöd i världen kunde hjälpa dem med det. Det behövdes fler chefer, för att få färre medarbetare per grupp.
HR behövde få basleveransen på plats. Där fanns ett stort behov och efterfrågan.
– Det är min generella erfarenhet att HR inte riktigt hinner lyssna på de ganska basala behov som finns ute i verksamheten. HR måste ner på den nivå där första linjens chefer är och se deras vardag. Vad kan vi hjälpa till med här? Tradigt och basic kanske, men det är det chefer har ett stort behov av, och det måste mötas, säger Per Thilander.
Han råder företag att fundera på hur en bra leverans från HR egentligen ser ut. Vad behöver man ha hjälp med? En HR-funktion kan i princip vara hur stor som helst, men vilka är den till för och vad ska den bidra med? Det måste varje ledning fundera över när de styr HR:s uppdrag, säger Per Thilander.
– HR behöver vara bra på att förebygga och förutse vad som kommer att hända men man ska nog inte sväva för högt i de strategiska nivåerna utan också analysera vilket stöd kärnverksamheten behöver just nu, tillägger han.
Idag upplever Annette Anjou att förändringarna inneburit att såväl HR som övrig verksamhet är nöjdare.
De har infört fler chefsroller för att ge bättre stöd i första linjen. Och HR ägnar sig åt de frågor kärnverksamheten behöver hjälp med och får mycket positiv återkoppling för det.
Men arbetet med att komma rätt i verksamheten är inte över för HR:s del.
– Vi frågar ständigt efter feedback och har skapat referensgrupper där verksamhetens chefer är i ständig dialog med oss. Vi har kavlat upp ärmarna och ger mycket mer hands-on-hjälp till cheferna för att förenkla deras vardag, säger Annette Anjou.
