Birgitta Noreus
Birgitta Noreus
Enhetschef vårdcentral i Region Stockholm
Jag har slutat göra sådant som mina medarbetare faktiskt kan – och bör – göra själva. Inom hälso- och sjukvården har jag under alla mina år som chef upplevt hur många chefer curlar sina medarbetare. Det kan handla om ganska enkla administrativa saker, som till exempel att lägga in semesteransökningar eller sjukfrånvaro i personalsystemet. Medarbetaren ber om hjälp och chefen kanske tänker: Det går fortare om jag bara gör det.
Jag förstår impulsen. Man vill vara snäll, bussig och hjälpsam. Men risken är att man gör medarbetarna passiva. Min utgångspunkt är i stället; jag ska underlätta för dig, inte göra saker åt dig.
Jag hjälper gärna till, men då genom att visa hur man gör eller göra tillsammans. Nästa gång kan medarbetaren själv. På samma sätt kan jag säga om jag till exempel får en fråga om vad som gäller: Har du läst rutinen? Gör det först och kom sedan tillbaka om något fortfarande är oklart.
Jag tror att många chefer fastnar i curlandet av två skäl. Det ena är att vi gärna vill vara omtyckta. Det andra är att chefsuppdraget ofta är otydligt. Vad ska egentligen en chef göra – och vad ska man inte göra?
Faran är att man till slut sitter och ”fixar” med så många saker åt andra att det egentliga ledarskapet får skötas med vänsterhand.
Hamed Kashefi
Hamed Kashefi
Enhetschef
När jag var ny som chef i början av 00-talet var jag nog för snäll. Jag ville inte vara den hårda chefen, den som alla ogillar. Men efter ett tag insåg jag att om man accepterar för mycket och säger ja till allt kan det uppfattas som en svaghet. Till slut riskerar man också att bli utnyttjad.
Det betyder inte att lösningen är att bli auktoritär. Det svåra är att hitta balansen, och jag tror att den bygger mycket på organisationskännedom. Du måste förstå verksamheten och människorna som arbetar där innan du vet vilket ledarskap som behövs. Prata med personalen, lyssna och lär känna organisationen. Går man in för snabbt är det lätt att hamna fel.
I dag har jag mer is i magen. Jag försöker ta medvetna steg och avsätter tid för att lära känna personalen innan jag sätter min ledarroll.
En organisation behöver en tydlig chef, men tydlighet är inte samma sak som att vara hård. Som chef behöver du både kunna coacha, lyssna och förstå – samtidigt som du måste fatta tuffa beslut om exempelvis resurser och prioriteringar.
Ju högre upp man kommer, desto större blir dessutom avståndet till golvet. Därför blir det ännu viktigare att aktivt söka kunskap om hur organisationen faktiskt fungerar.
Helena Hjort
Helena Hjort
Enhetschef utbildningsförvaltningen, Borlänge kommun
Jag har slutat rätta mig efter en kultur som inte fungerar. På många arbetsplatser hör man att ”det sitter i väggarna” eller ”så här gör vi här”. Det är lätt att själv bli en del av det. I dag tänker jag annorlunda. Om den rådande kulturen inte går ihop med det ledarskap och den organisation vi vill ha, då behöver vi våga titta på vad som behöver förändras – både hos oss själva och i organisationen.
Med åren har jag blivit mer medveten om vad mitt eget ledarskap faktiskt gör med en organisation. Hur är vi mot varandra? Vilka beteenden accepterar jag? Vad är det jag själv sprider som ledare?
Man kan börja i sin egen enhet. Ta de jobbiga samtalen och arbeta med vardagskulturen. Men för att på allvar kunna gå emot en rådande kultur behövs också tillit, tydliga mandat och stöd från organisationen när det blåser.
Jag utbildar mig just nu inom totalförsvar och det har fått mig att tänka ännu mer på vikten av välfungerande organisationer. Den dag vi verkligen prövas är det för sent att börja ta tag i sådant som inte fungerar. Det arbetet måste göras nu.
Man säger att kulturen sitter i väggarna. Men måla om då! Fast precis som vid en riktig ommålning räcker det inte att stryka på ett nytt lager färg. Först måste man spackla igen hålen och kanske måla med spärrfärg. Sedan kan man börja måla nytt.
