Daniel Lindberg
verksamhetschef Vardaga
Jag är inne på mitt 14:e år som chef och har under resan reflekterat en hel del över mina egna beteenden. Som jag ser det blir man aldrig klar som ledare utan det är en ständigt pågående process.
Mina fallgropar från mina första år finns kvar, det är min personlighet, men jag har blivit bättre på att hitta strategier för att hantera situationer och personer. Som personlighetsdrag ligger jag högt på inkännande och inlyssnande. Jag har också ett starkt behov av att bli uppskattad. Som med alla andra egenskaper så gäller det att nyttja styrkorna och försöka minimera de fallgropar som lätt kan uppstå utan reflektion. Jag har alltid blivit uppskattad och omtyckt som chef. Mitt huvudproblem har snarare varit mina egna grubblerier, att jag i allt för stor utsträckning tagit in andras känslor och tankar. Det gjorde att jag emellanåt kunde tappa kraft och energi. För mig har det varit en resa att lära mig att ta in andras känslor och åsikter på en nivå som jag kan hantera och samtidigt ha kvar det fina med egenskaperna. Vem vill inte ha en chef som är bra på att lyssna, som har dörren öppen och som tar sig tid att reflektera tillsammans med sina medarbetare? Numera försöker jag nyttja styrkan men har märkt att jag har mer energi vid arbetsdagens slut om jag höjer perspektivet för mig själv redan innan och under situationerna. Jag kan exempelvis tänka att det bara är ett jobb och att man som chef är utbytbar, eller helt enkelt under situationen medvetet välja hur mycket energi man vill investera. Jag har även hittat intressen som gör att jag kan släppa jobbet. Jag försöker exempelvis jogga 30 minuter varje dag vid havet. När jag umgås med familjen på kvällarna försöker jag också medvetet låta bli att prata om mitt jobb. Det blir annars allt för enkelt att fastna i de här tankarna.
Paulina Ekvall
EVP HR & Communication, Billerud
Jag har varit chef och ledare i nästan 30 år och det är klart att man har blivit äldre, klokare och främst tryggare i sin ledarroll. Men om det är något som jag önskar att jag kunde säga till mitt yngre jag så är det:
Du behöver inte ha alla svar!
Min första chefsroll var en specialistroll inom lön och kompensation. Jag kommer ihåg att det kändes som om jag skulle kunna allt och ha lösningar på allas problem. Medarbetarna förväntande sig också det, det krävdes av rollen på den tiden.
Idag vet jag ju att jag inte gör medarbetarna någon tjänst när jag ger dem svaren rakt av. De behöver hitta egna vägar till kunskap och problemlösning bör coachas fram.
Så idag delar jag inte ut några lösningar. Kommer någon med ett problem ber jag dem fundera själva först och sen ta fram tre alternativa svar så att vi kan resonera om vilken väg vi ska välja. Ett coachande ledarskap helt enkelt.
Arbetslivet i stort har ju en annan syn på ledarskap idag än vad man hade när jag började. Då var det mer att chefer detaljstyrde och kontrollerade, idag skulle ju ingen och främst inte unga medarbetare gå med på det, man vill själv vara med och ta fram svaren, lära och utvecklas på sin arbetsplats.
Ska man generalisera kan man väl säga att vi under de här åren gått från chefskap till ledarskap i Sverige, från detaljstyrning till ett coachande och stöttande ledarskap där en bra ledare inte behöver ha alla svaren.
Martin Jacobsson
vd på Fasadgruppen AB
Jag önskar att jag tidigare insett att vi måste ha fokus på processen, inte kortsiktiga med- och motgångar. Det är lätt att fokusera på kortsiktiga resultat men långsiktighet är verkligen A och O för min del.
Jag brukar använda metaforen av vårt företag som en bil. Vi kör bilen mot våra långsiktiga mål, ibland kanske vi får punktering. Det viktiga i det läget är att inte få panik, det ska i stället finnas en manual och en process för hur punkteringen ska fixas. Har man den där manualen på plats så skapar man en trygghet och en långsiktighet i organisationen.
Fasadgruppen är ett börsbolag så vi måste också förhålla oss till kvartalsrappporter och kortsiktiga resultat men balansen är viktig. Det är en ständig kamp att höja blicken och se vad som behövs på lång sikt. Kortsiktigt kan man till exempel behöva kunna skära ner på sin kostnadsstruktur när man i stället borde investera för framtiden.
Fasadgruppen jobbar med att rusta fastigheter och vi har ett 50-tal olika dotterbolag i en decentraliserad struktur. För att bygga ett lag och uppmuntra till tävling i det här sammanhanget har vi infört en Fasadgala! Tänk Oscarsgalan fast här tävlar vi i klasser som Bästa kassaflöde, Bästa hållbarhetstänket och Bästa lönsamheten mellan alla dessa dotterbolag.
Det är kul samtidigt som det sprider goda exempel att inspireras av i gruppen – samtidigt som det bidrar till vår långsiktiga kultur med fokus på förbättringsprocessen.
