Exempel på vanliga brister i enkäter är att frågorna är inadekvat formulerade, säger forskaren Dan Hansson.
Foto: Getty Images
En av de flitigast använda enkäterna inom stressforskningen heter Perceived stress scale. Den innehåller frågor som ”Under senaste månaden, hur ofta har du känt dig nervös och stressad?” och ”Hur ofta har du under den senaste månaden framgångsrikt hanterat vardagsproblem och irritationsmoment?”
Dan Hasson, forskare och författare som doktorerat i stresshantering och hälsopromotion vid Uppsala universitet, suckar när han berättar om det.
– Skulle du kunna svara på det? Vem kommer ihåg hur ofta man varit stressad eller irriterad under den senaste månaden? Det går inte att svara på det på ett korrekt sätt.
Frågor om stress är överhuvudtaget svårtolkade, menar han. För vad är egentligen stress? En metafor, som man subjektivt fyller med innehåll. Att fråga om någon är stressad är som att fråga vad man tycker om vädret.
Medarbetarenkäter utgör numera ett självklart verktyg i det systematiska arbetsmiljöarbetet. När de är välkonstruerade och genomförda med tydligt formulerat syfte kan de utgöra ett effektivt verktyg för att få en samlad bild av situationen på en arbetsplats. Problemet är bara att de inte alltid är det.
De ovan nämnda, enligt Dan Hasson undermåliga frågorna, visar att till och med forskare kan jobba med bristfälliga enkäter. Ännu värre ser det generellt ut hos kommersiella aktörer, som enkätföretag och på konsultfirmor.
Ofta är enkäterna överhuvudtaget inte vetenskapligt validerade – de mäter helt enkelt inte det som de avser att mäta. Trots att leverantörerna ibland påstår det.
– Man märker det när man skrapar lite på ytan. Rådet är att om en leverantör hävdar att de har en vetenskapligt validerad enkät – be om forskningspublikationer som styrker påståendet. Får man då en harang av vilseledande förklaringar så är det ett varningstecken. Då kan det vara klokt att backa.
Exempel på vanliga brister i enkäter är att frågorna är inadekvat formulerade, innehåller flera frågor i en eller är hårt vinklade, som ”är du entusiastisk över ditt arbete de flesta dagarna?”. Ett annat är svarsalternativ som inte passar frågan. Dan Hasson tar ett exempel.
Får man en harang av vilseledande förklaringar så är det ett varningstecken. Då kan det vara klokt att backa.
Dan Hasson
– På frågan ”Har vi god arbetsmiljö?” fungerar inte svarsalternativ som ”stämmer helt” och ”stämmer inte alls”, när sanningen kanske ligger någonstans mittemellan eller varierar över tid.
En person som har stor erfarenhet av medarbetarenkäter i praktiken är Frida Fossland. Hon är utbildningschef och var tidigare ansvarig för enkäterna på Prevent, en arbetsmiljöorganisation som ägs av svenskt Näringsliv, LO och PTK. Frida Fossland poängterar att även bra konstruerade enkäter kan skapa problem, om de används fel.
– Den största risken är att man urholkar dem, att man som företag bara gör själva mätningen och nöjer sig med det. Nu vet vi hur det ser ut. Sedan händer ingenting, ingen uppföljning, och medarbetarna börjar fråga sig, skulle vi inte göra någonting av det här?
Om mätningarna används på det här sättet blir de inte bara meningslösa, utan direkt destruktiva. Medarbetarna riskerar nämligen att tappa motivationen att svara på kommande enkäter, och kommunikationen på företaget försämras.
– Är det så att man bara vill ha en mätpunkt att referera till i en ledningsgrupp, hålla lite koll på hur värdena ser ut i allmänhet, då måste man vara väldigt tydlig med det, säger hon.
Om Frida Fossland lyfter fram medarbetarperspektivet på enkäterna, vill andra vända på strålkastarljuset. Vibeke Pålhaugen driver Chefshuset, ett företag som bland annat jobbar med ledarutveckling och coachning. Hon möter många chefer som upplever stor frustration över medarbetarenkäter. Inte minst handlar det om anonymiteten.
– Varför ska medarbetare få ge anonym feedback till chefen när den omvända relationen aldrig skulle accepteras? I den grad vi chefer ”betygsätter” våra medarbetare gör vi det i dialog med medarbetarna. Allt annat skulle vara helt oacceptabelt.
Vibeke Pålhagen menar rent av att anonymiteten skapar ett slags tystnadskultur som försvårar kommunikationen ytterligare. Den indikerar nämligen att arbetsplatsen inte har tillräckligt högt i tak för öppen kritik.
– Det är svårt och frustrerande för en chef att agera på det som kommer anonymt. Det ger ingenting. Vad mätningarna visar är vem som är mest populär. Ofta övervärderas de ”schyssta” cheferna medan de duktiga, som levererar verksamhetsresultat, undervärderas. Vill du ha nöjda medarbetare är det bara att låta dem göra som de vill, men chefen har främst ett ansvar att skapa en bra verksamhet med nöjda kunder.
Frida Fossland, som är positiv till medarbetarenkäter, tycker att det är tråkigt om chefer upplever dem som obehagliga, och betonar vikten av noggranna förberedelser. Man ska tydligt ha formulerat syftet med enkäten, liksom hur man ska arbeta vidare med resultaten.
Ledningen ska vara förberedd på ett dåligt resultat och hur man hanterar det.
Frida Fossland
Dan Hasson tipsar:
- Var tydlig med mätningens syfte.
- Hitta en enkät som verkligen mäter det du vill mäta och som är vetenskapligt validerad.
- Håll enkäten kort, om möjligt.
- Förankra enkätens syfte hos chefer och personal. Förklara vad målsättningen är och hur resultaten ska användas.
- Använd gärna realtidsmätningar, det vill säga upprepade mätningar med återkoppling i realtid, för att följa variabler som potentiellt är föränderliga över tid. Till exempel: arbetsglädje, stämningen på arbetet och välbefinnande.
- Tolka inte resultaten – diskutera dem med arbetsgruppen.
- Återkoppla resultaten till alla medarbetare så snabbt som möjligt.
- Diskutera åtgärder tillsammans med personalen.
– Ledningen ska vara förberedd på ett dåligt resultat och hur man hanterar det, så att man som chef får stöttning om det skulle vara något. Man kanske rent av får utbildning i hur man ska jobba med en grupp, för att hitta motivationen till att förbättra resultatet till nästa gång. Det är viktigt att cheferna känner sig trygga.
Dan Hasson menar å sin sida att ledarskap kräver social kompetens och känslomässig mognad. I stället för att ta resultaten personligt och gå i försvar är det bättre att lyssna och ställa frågor. Cheferna ska inte försöka tolka enkätresultaten på egen hand – det är nämligen omöjligt.
– Dagens arbetsplatser består av olika kulturer och generationer med helt olika förväntningar på chefen. Ta frågan: ”Får du hjälp och stöd i ditt arbete av din närmaste chef ?” I dag är det vanligt att en del upplever att de ofta får hjälp och är nöjda med det, medan andra som också får mycket hjälp i stället är missnöjda med det. De tycker att chefen detaljstyr.
Enkäternas huvudsyfte bör vara att leda fram till en dialog. De har för chefen ett överordnat mål: att få veta om någonting behöver eller förväntas åtgärdas. Dan Hasson föreslår att man erbjuder medarbetare möjligheten att uttala sig, antingen i grupp eller enskilt. När bilden är klar kan man sedan med fördel resonera om eventuella åtgärder tillsammans. Det handlar om att få all information på bordet.
– Tiden för det gissningsbaserade ledarskapet är förbi. Nu krävs ett faktabaserat, säger Dan Hasson.
