Hon hjälper organisationer med onödighetsinventering

Ännu ett abonnemang på en streamingtjänst tecknas, utan att vi säger upp någon av de fyra vi redan har. På jobbet fylls kalendern med ännu ett möte om arbetsmiljö – samtidigt som mängden möten gör att just arbetsmiljön blir lidande.

– Vi människor är väldigt bra på att lägga till. Men vi är betydligt sämre på att ta bort.

Det säger Ulrika Lundin, förändringsledare i Sundbybergs stad. Hon har utvecklat en metod som går ut på just det: att hjälpa organisationer att sluta slösa tid och energi på onödiga grejer – genom att helt enkelt sluta göra dem.

Idén tog form när hon arbetade på SKR med att hjälpa kommuner att utveckla sina tjänster. När team gick ut på stan för att ta reda på vad invånarna behövde visade det sig ofta att det man lagt mest kraft på knappt användes. Trots insikten satt det hårt inne för kommunen att sluta med det som inte efterfrågades.

– Vi är vanedjur, vi håller fast vid det vi kan. Undermedvetet blir det: “det är säkrast att ha det kvar”. Ett tydligt exempel på det är hur många inom offentlig verksamhet som fortfarande arbetar med digitalisering, säger Ulrika Lundin.

– Vi digitaliserar men fortsätter samtidigt med papperskopior. Vi har hängslen och livrem, och då effektiviserar vi ingenting – vi har bara lagt på ett lager till.

Att det blir så är inte så konstigt, menar hon. Att fortsätta på redan inslagen väg är mindre ansträngande. Hon hänvisar till det som inom beteendeekonomin kallas sunk cost fallacy: ju mer tid, pengar eller energi vi investerat i något, desto svårare blir det att överge – även om vi ser att det inte fungerar.

Att addera är också något som belönas mer, av vår egen hjärna såväl som av vår omgivning.

– När vi nätshoppar får vi en dopaminkick när vi lägger varor i korgen. Men när vi tar bort händer inte samma sak. På jobbet får man sällan beröm för att ha slutat med något, däremot för att ha kommit på något nytt.

Ulrika Lundin, självutnämnd “metodnörd”, började fundera på hur beteendet att ta bort skulle kunna uppmuntras och belönas på samma sätt. Resultatet blev en metod i två steg: en onödighetsinventering, följt av en antipilot.

Onödighetsinventeringen går ut på att medarbetarna listar allt de gör under en arbetsdag, moment för moment.

– Många upplever att de har mycket att göra och är frustrerade, men vet inte riktigt vad som tar kraft. När man får det visuellt framför sig blir många överraskade.

Hon exemplifierar med Sundbybergs stad, där metoden testats på möteskulturen.

– Vi tänkte först att vi har för många möten. Men när vi bröt ner dem i före, under och efter – så blev det tydligt att den största tids- och energitjuven fanns innan mötet ens börjat.

Att bjuda in deltagare, hitta en tid där fem kalendrar ska stämma överens och börja om från början igen när någon avbokar tog mer kraft än själva samtalet.

– Det förändrar hur man kan tänka kring lösningar, säger Ulrika Lundin.

När det blivit tydligt vad som slukar kraft kommer antipiloten. Till skillnad mot en vanlig pilot, där man gör något under en testperiod, går antipiloten ut på att inte göra något under en testperiod – innan man bestämmer sig för att riva plåstret för gott.

– Ofta handlar det om rutiner man har för att “så har det alltid varit”. Men vi måste ifrågasätta våra måsten, annars vet vi till slut inte varför vi gör som vi gör.

Flera kommuner har testat – med tydliga resultat.

• I Tomelilla slutade förare av kommunala bilar registrera körstatistik med papper och penna när det visade sig att uppgifterna redan samlades in automatiskt. Årsredovisningen kunde kortas med 40 procent, utan att förlora nödvändig information. En e-tjänst för orosanmälan minskade antalet diarieställen från tre till ett när parallell pappershantering togs bort.
• I kommunfullmäktige i Roskilde var ledamöterna trötta på att läsa rapporter på 90 sidor inför varje möte. Beslutsunderlagen bantades till fyra sidor – vilket tvingade fram större tydlighet.
• I Mörbylånga upptäckte man att sopcontainern utanför kommunhuset tömdes även när den var tom. Antalet soptömningar halverades – en besparing på 60 000 kronor per år. En rensning i kommunens avtal med samarbetspartners frigjorde ytterligare 3,3 miljoner kronor årligen.

Även om ekonomiska vinster ofta hänger med på köpet så är det inte målet, understryker Ulrika Lundin.

– Tjänsterna blir mer användarvänliga, vi ökar kreativiteten och framför allt är det hållbart – vi hushåller med det vi har i stället för att bygga på.

Finns det en risk att det bara blir ett besparingsverktyg och att kvalitetshöjningen uteblir?

– Vi ska inte ta bort för att spara, utan för att skapa mer värde. Det handlar om att frigöra resurser till kärnverksamheten – anledningen till att man tog jobbet, innan man begravdes i dubbelarbete och krångel.

Rent organisatoriskt är metoden sällan svår att genomföra, säger Lundin. Där det kan skava är snarare på det personliga planet. Att nagelfara och peta i människors arbetsuppgifter kan uppfattas hotfullt.

– Det kan också kännas som personlig kritik, när man tar bort ett arbetssätt som någon en gång infört. Var tydlig med att det inte var fel – det löste ett problem då, nu har läget förändrats.

För den som tycker att det låter drastiskt att skrota rutiner över en natt betonar Lundin att förändringen inte behöver vara tvär – det finns en “snällvariant”.

– Testa att halvera i stället. Vad händer om vi halverar mötestiden eller antalet rapporter? När man väl har kommit över puckeln märker man ofta att det inte var så farligt.

Skulle det visa sig under antipiloten att rutinen faktiskt behövs, så är det ju bara att återinföra den, påminner Ulrika Lundin.

Har det hänt någon gång, vad du känner till?

– Nej. Aldrig.