Ofta stoppas de mest radikala och nödvändiga idéerna av att ledare i förväg dömer ut dem som ”inte acceptabla”, visar studien. Foto: Getty Images
Många chefer lever i en ständig dragkamp mellan behovet av stabilitet och leverans här och nu, och behovet av förnyelse för att möta morgondagens utmaningar. En ny studie av Yashar Mahmud, lektor i ledarskap och ledning vid Försvarshögskolan, visar att traditionellt ledarskap, som ofta fokuserar på kontroll och att minimera konflikter, riskerar att kväva organisationens förmåga att anpassa sig. I stället krävs ett möjliggörande ledarskap (enabling leadership) som vågar hålla liv i spänningar för att låta nya lösningar växa fram.
Hur chefer formulerar problem styr organisationens svar
Ett av rapportens viktigaste resultat är att sättet en chef presenterar och formulerar en utmaning direkt styr vilket svar organisationen ger. Om du presenterar en utmaning som ett problem med ett givet svar, blir reaktionen ofta en ”ordningsrespons” – man söker kontroll och försöker eliminera osäkerhet.
Om du istället ramar in utmaningen som öppen och komplex, bjuder du in till en ”adaptiv respons” där utforskande och dialog står i centrum.
Om de chefer som faktiskt ska genomföra förändringen inte känner ägarskap, ses lösningarna som externa påfund och motståndet ökar.
- Håll frågan öppen: Undvik att ge färdiga svar på komplexa problem för tidigt. Skapa istället utrymme för reflektion och olika perspektiv.
- Bygg broar direkt: Involvera de mottagande cheferna redan när idén föds. Gemensamt ägarskap är nyckeln till att undvika att projektet ”kör in i kaklet”.
- Våga vila i spänningen: Konflikter och motstridiga intressen är inte tecken på misslyckande, utan råmaterialet för innovation i en komplex miljö.
Intern självcensur stoppar innovation
Rapporten, som följt ett projekt om kompetensförsörjning i en medelstor svensk kommun, belyser något man kan kalla intern självcensur. Ofta stoppas de mest radikala och nödvändiga idéerna av att ledare i förväg dömer ut dem som ”inte acceptabla” eller för svåra för organisationen att hantera. När idéer väljs bort innan de ens diskuterats öppet, stängs dörren till verklig anpassningsförmåga.
– Vi såg att idéer ibland stoppas redan innan de presenteras för organisationens ledning. Man antar att organisationen ändå inte kommer att acceptera dem, säger Yashar Mahmud, i ett pressmeddelande.
Läs mer: Chefspanelen om hur du som chef fångar upp idéer från medarbetarna
Därför dör goda idéer i implementeringen
Studien visar också att många goda idéer föds i skyddade projektmiljöer men dör när de ska införas i den ordinarie verksamheten.
Forskarna visar på tre kritiska framgångsfaktorer för att lyckas med att skala upp:
1. Involvera linjechefer tidigt: Ett vanligt misstag är att hålla den operativa ledningen utanför idéstadiet. Om de chefer som faktiskt ska genomföra förändringen inte känner ägarskap, ses lösningarna som externa påfund och motståndet ökar.
2. ”Skynda långsamt”: Att skala upp allt på en gång kan leda till att systemet kollapsar under trycket av resurser och schema. Genom att dela upp implementeringen i faser och sätta delmål kan organisationen få tid att ”mogna” och anpassa lösningen efter lokala behov.
3. Sponsring från toppen: Utan ett aktivt stöd från den högsta ledningen (sponsorskap) är det nästintill omöjligt att genomföra systemförändringar. Toppcheferna måste hjälpa till att röja hinder och legitimera den nya ordningen i hela organisationen.
Hela studien kan du läsa här: Complexity leadership theory and fostering organizational adaptability: Enabling leadership in complex systems change, Yasar Mahmud, Christina Evaldsson, Manuela Schmidt och Sofia Kjellström (2026).
