Nya krav på framtidens chefskonsulter

Sedd av 292

Chefstidningen. Någon som trasslar till, eller reder ut? Managementkonsulter omges inte sällan av nidbilder men frågar man branschen är framtiden ljus.

Senast ändrad 15:57, 17 Apr 2020
Foto: Anna Simonsson.
Läs delar av Chefstidningens senaste tema om Managementkonsulter.

 

– Det här var en knepig organisationsfråga.

– Ja, ska vi tillkalla en managementkonsult, eller kan vi trassla till det själva?

Så lyder ett skämt. Inte så kul kanske, men talande för en viss föreställning om det växande antalet managementkonsulter: De kommer in från ingenstans, tar fantasisummor i betalning och lämnar organisationen i kaos.

En nidbild, naturligtvis, formad av en serie medialt välexponerade skandaler med Nya Karolinska i epicentrum.

Men någonting ligger det kanske ändå i det där om snabbt in och snabbt ut. Eller snarare: det brukade göra det. Den delen tillhör nämligen en förlegad konsultroll. Det menar i alla fall Lilian Klasson, ordförande för branschorganisationen Sveriges managementkonsulter.

– Managementkonsulten var tidigare ett slags ”företagsdoktor”, som gick in i en organisation och ställde diagnos: ”Aj aj aj, nu har ni det svårt, nu behöver ni göra si eller så.” Man gjorde en analys och lämnade en rapport. Kvar blev företagsledaren som kliade sig i huvudet.

Rollen var länge cementerad, menar hon. Just nu befinner den sig dock i en brytpunkt. Den nya, moderna managementkonsulten, som hon jobbar för att försöka etablera bilden av, skulle snarare kunna formuleras som någon som reder ut trasslet och knyter ihop trådarna.

– I dag är vi med på ett helt annat sätt, inte bara i analysen och strategifasen utan hela vägen tills organisationen når den förväntade effekten.

I bakgrunden finns en snabb samhällsförändring. När arbetslivet blir allt mer komplext, oförutsebart och ryckigt, ökar behovet av generalister med god överblick och utblick, menar hon. Kanske är det detta som avspeglas i en UC-rapport från 2019, där det framgår att rörelseintäkterna för organisations- och managementkonsulterna närmast fördubblades mellan 2013 och 2017, från omkring 18 miljoner till drygt 35 miljoner.

EN SOM INTE KÖPER den här bilden av ett arbetsliv i snabb förändring och med ett växande behov av konsulthjälp är Johan Alvehus, docent vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap på Lunds universitet.

– Varför pratar konsulterna hela tiden om den här snabba föränderligheten? För det är den de säljer. De lever på myten om den.

Johan Alvehus efterfrågar ett större ansvarstagande från cheferna, särskilt inom det offentliga. Det kostar att slita upp invanda arbetssätt, säger han. Det kan ta flera år innan rutiner sätter sig och det börjar fungera bra igen. Fler chefer måste alltså ställa sig frågan: Är det värt det?

Samtidigt förstår han att det kan vara svårt. Han ser tydligt ett tryck utifrån och ovanifrån – för många är en ”modern” organisation detsamma som en organisation i ständig ”utveckling”.

– Det här yttre förändringstrycket framställs ofta i objektiva termer: ”Marknaden kräver att…”, ”Den teknologiska utvecklingen kräver att…”. Nja, säger jag. Det handlar om andra processer, som att vinna legitimitet och upprätthålla en viss bild av sig själv. Varför ska en socialtjänst i en kommun någonstans vara innovativ – den ska väl göra sitt jobb?

Till det yttre kravet på förnyelse vill Johan Alvehus också lägga det individuella incitamentet: En framtida chefskarriär kräver att du kan visa upp ett cv med lyckade förändringsprojekt.

– Kan du inte det blir det svårt när du söker nästa chefsjobb: ”Jaha, Sven, på ditt förra jobb var du i fem år, vad gjorde du då?” ”Nä, ingenting, det fungerade skitbra, så jag lät folk göra sitt jobb bara.” ”Tack, vi hör av oss.”

ATT NYTILLTRÄDDA CHEFER i den offentliga förvaltningen gärna sätter igång ett förändringsarbete, och i anslutning till det anlitar managementkonsulter, stöds i forskning. Andreas Werr professor i management vid Handelshögskolan i Stockholm, har visat att det efter ett byte av generaldirektör tar ungefär två år i snitt innan konsulterna kommer in.

– Vår tolkning är att det tar så lång tid att orientera sig och forma sin förändringsagenda. När man har gjort det sätter man den i verket. Sedan jobbar man med den i två år, efter det kan man se att konsultkostnaderna går ned igen.

Andreas Werr delar Johan Alvehus bild av ett arbetsliv som i delar förändrats sönder. Nu ser han dock en avmattning. Hans uppfattning är att man i många organisationer blivit luttrade inför omorganisationer och nya arbetsmodeller.

Innebär det att vi kommer att se en minskad efterfrågan på managementkonsulter framöver? Nej, Andreas Werr tror inte det. Organisationerna blir nämligen samtidigt allt mer slimmade, och därmed beroende av extern hjälp.

– Det finns generellt två orsaker till att man kopplar in de här konsultbolagen, säger han.  Den ena är kompetensbrist. Den andra är resursbrist, och där lär inte situationen förändras framöver. Man har sällan möjlighet att avsätta medarbetare för ett stort förändringsarbete. Konsultbolagen är dedikerade, dem kan man få in med 120 procent över en natt.

Något annat som talar för ett fortsatt behov av managementkonsulter är organisationernas oförmåga att lära sig av deras arbete.

– Man ser inte konsulterna som en kompetensutvecklingsstrategi, utan som ett sätt att lösa ett akut problem.

EN INTE OVIKTIG FAKTOR för managementkonsulternas framtid är den allmänna bilden av yrket. Just nu står den och väger, säger Lilian Klasson. Själv lyfter hon gärna fram de etiska riktlinjer som alla medlemmar av organisationen Sveriges managementkonsulter skriver under på. De skiljer dem från löpsedlarnas oseriösa aktörer, och från dem som företräder olika system– eller metodleverantörer och därmed inte står oberoende.

Marknadsföringsarbetet försvåras dock av ett moment 22-problem, berättar hon.

– Många ledare vill inte berätta att de behöver anlita managementkonsulter, vilket ofta gör det svårt för oss att referera till alla lyckade uppdrag.

 

Text: Tim Andersson 

 

Vad skiljer en ÄKTA från en OÄKTA managementkonsult?

En äkta managementkonsult:

är oberoende – accepterar inte provision, kompensation eller andra fördelar från tredje part i samband med rekommendationer från uppdragsgivare.

är diskret – ser all information i samband med uppdrag som konfidentiell.

har självinsikt – accepterar bara sådana uppdrag som man har kompetens och resurser att utföra.

tar branschansvar – tänker på att anseendet för managementkonsulting som profession inte ska skadas.

 

En oäkta managementkonsult:

gör egen vinning – mörkar personliga intressen, ekonomiska och andra, som kan påverka uppdraget.

är oärlig – skapar orealistiska förväntningar eller lovar säkra resultat. Anlitar, eller samarbetar med, andra konsulter utan att berätta för uppdragsgivaren.

sitter på dubbla stolar – agerar i potentiellt motstridiga positioner eller uppdrag parallellt.

* Fritt efter SMK:s definition och etiska riktlinjer. SMK talar dock helst om ”auktoriserade” och ”icke-auktoriserade” managementkonsulter.

 

 

 

 

up 104