Illustration: Getty Images
Victoria Rubin
Foto: privat
Viktoria Rubin är doktorand på institutionen för pedagogik och didaktik vid Stockholms universitet. I sin forskning studerar hon hur inhyrande organisationer använder interimschefer till att bidra till förändringar i sin verksamhet.
– Vad händer med lärandet och kompetensen i organisationer när alla byter arbetsplats oftare och personal inte längre stannar i tjugofem år? Det är min utgångspunkt, säger hon och fortsätter:
– Interimschefer har en intressant roll. De kliver in i det dagliga arbetet från dag ett. Då är det intressant att se vad som händer när de sedan lämnar.
En interimschef kan påverka en organisation på mer än ett sätt. Ofta kan det handla om nya infallsvinklar på en situation.
– Det är vanligt att interimschefen hittar andra infallsvinklar och får kundorganisationen att tänka till. Det är mer regel än undantag att beställaren sagt ”det här är ditt uppdrag, det här är problemet och vår situation”, men när interimschefen kommer in ser han eller hon andra problembilder också, säger Viktoria Rubin.
Fundera på syftet. En uttalat tillfällig lösning eller hoppas du att personen stannar kvar? Var tydlig från början så att du får in någon med rätt profil.
Missa inte introduktionen. Fundera igenom vad interimschefen behöver veta om din organisation, både formella och informella aspekter, för att vara så effektiv som möjligt. Det tjänar du på i slutänden.
Säkra öppenhet och förankring. Det är en person som anlitas, men hela verksamheten behöver påverkas och vara öppen för förändringen. Se till att förankra uppdraget så att alla berörda i organisationen är införstådda med uppdraget interimschefen har.
Håll i taktpinnen. Uppdragsbeskrivningen kan justeras på vägen. Se till att ha en löpande dialog under hela uppdraget.
Tänk på överlämningen. Allt det som åstadkommits måste lämnas över på ett tydligt sätt när en permanent rekrytering tar över efter en interimschef. Om inte riskerar du att ha slösat med såväl resurser som medarbetarnas förtroende.
Interimschefen kan också tillföra vad hon kallar handlingskompetens.
– Man visar kundorganisationen andra sätt att göra saker genom att man är med i det dagliga arbetet, exempelvis att vi kan jobba tätare ihop och skapa ett öppnare klimat. Kompetensöverföringen blir att dela med sig av sätt att handla i vardagen, helt enkelt.
Ofta handlar uppdragen om krishantering och förändringsledning. Viktoria Rubin menar att uppdragens tillfälliga karaktär kan vara något positivt. Interimschefen har inget ”bagage” i form av en historia i organisationen, inga vänskapsband eller någon egen position att försvara. Det hjälper till att göra förändringsarbetet mindre kontroversiellt.
– Alla vet att interimschefen är där tillfälligt, alla vet också att personen fått ett uppdrag att hantera en kris eller förändra något. Det nyttjar interimschefen till sin fördel, för att få mandat att faktiskt genomföra det som varit uppdraget.
Även den naturliga tidspressen skapar effektivitet.
– Både interimschefen och personerna i kundorganisationen har en medvetenhet om att det här är något som sker under begränsad tid. Det gör också att det snabbas på lite, säger Viktoria Rubin.
