Organisationsforskaren Mats Alvesson berättar om konsekvenserna av otydligt ledarskap. Foto: Privat/Getty/Canva
Förmågan att vara tydlig är en av de mest eftertraktade egenskaperna hos en chef. Samtidigt är total tydlighet inte alltid möjlig, eller ens önskvärd. Det menar Mats Alvesson, organisationsforskare och professor vid Lunds universitet, som länge studerat hur språk, ledarskap och organisationskultur påverkar arbetslivet.
– Lite luddighet ger människor möjlighet att tolka saker på sitt eget sätt, det skapar en känsla av flexibilitet, autonomi och en massa andra positiva saker.
Problemen uppstår när chefen tror sig ha varit glasklar – medan medarbetarna lämnar mötet med fem olika tolkningar och lätt huvudvärk.
Så, vad är det som gör att man hamnar där?
1. Du fokuserar på känsla
Många chefer blir så upptagna av att skapa bra stämning att budskapet hamnar i skymundan. Ofta tar det sig i uttryck genom att chefen tonar ned problem, undviker konflikt och blir luddig kring prioriteringar.
– Man vill inspirera och elda på massorna lite mer förföriskt sådär, snarare än leverera fyrkantiga besked, säger Mats Alvesson.
Resultatet kan bli en miljö där människor känner sig peppade – men fortfarande inte vet vad som faktiskt gäller.
Enligt forskaren kan det vara hjälpsamt att se känsloskapande och tydlighet som två olika verktyg. Den som lär sig skillnaden kan också använda dem medvetet, beroende på vilken effekt man vill uppnå.
2. Du försöker vara för många saker samtidigt
Mats Alvesson har i boken “Reflexivt ledarskap” identifierat fem vanliga ledartyper: “profeten” som målar upp visioner, “pastorn” som står för värderingar och moral, “pedagogen” som vill främja lärande, “terapeuten” som är stöttande samt “partyvärden” med fokus på trivsel.
Problemet, menar han, uppstår när chefer bär olika hattar i samma situation.
Du kanske exempelvis frågar hur någon mår efter skilsmässan – för att en kvart senare redogöra för varför personen inte lever upp till lönekriterierna.
För mottagaren kan det bli både förvirrande och obehagligt: Är det här ett tryggt samtal där jag förväntas vara personlig – eller ett samtal där jag blir bedömd?
– Ju fler roller som blandas ihop, desto större är risken att budskapet drunknar.
3. Du säger saker som krockar
– Totalt motsägelsefulla besked med bara sekunders mellanrum är inte alls ovanligt, säger Mats Alvesson.
– Ett klassiskt exempel är att chefen säger att det är jätteviktigt med laganda, för att i nästa andetag säga att det är jätteviktigt att premiera individuella prestationer. Eller förfäktar “högt i tak”, men nolltolerans mot kränkningar.
När signalerna drar åt olika håll lämnas människor ensamma med sin tolkning. Ska man samarbeta – eller konkurrera? Tänka fritt – eller följa linjen? Samtidigt:
– Om allt är viktigt blir inget viktigt.
4. Du är vag
– Om en chef säger “bra jobbat”, vad betyder det? Är det en kommentar om kvaliteten på arbetet – eller bara allmän uppmuntran?
Risken med vaga formuleringar är att orden tappar tyngd. Ett genuint “bra jobbat” kan flyga in genom ena örat och ut genom det andra, om mottagaren hör uttrycket regna omkring sig dagarna i ända.
Därför behöver chefer ibland vara mer konkreta – både i sin feedback och i sina frågor, menar Mats Alvesson.
– Om någon svarar “det känns bra”, stämmer det eller vill personen byta ämne? “Det känns bra” är också ett sätt att stänga ner: “sluta rota i det här”.
5. Du stämmer inte av
Många chefer tycker själva att de är tydliga, och utgår från att det stämmer eftersom ingen frågande räckt upp handen. Men det är en villfarelse, menar Mats Alvesson.
– Det kan förstås hända att medarbetarna spelar bullshit-bingo på mötet och ifrågasätter det luddiga pratet. Men oftast nickar vi människor bara snällt och lydigt med.
Om något är viktigt behöver man därför inte bara ta sig en ordentlig funderare på hur det ska förmedlas – utan också ta reda på hur det uppfattades. Vad hörde de? Vad tror de att det innebär i praktiken? Har alla tolkat det på samma sätt?
