Judith Wolst är författare, ängelinvesterare och föreläsare inom teknik och framtidstrender. Foto: Emil Fagander/Volante förlag
- Bygg in spaning i vardagen. Låt en medarbetare varje vecka dela en signal från omvärlden och ställ frågan: ”Om det här blir stort – vad betyder det för oss?”.
- Prototypa mera. Använd nästa ledningsdag till att faktiskt skapa något, exempelvis en prototyp med AI, i stället för att bara titta på presentationer.
- Skapa mod att agera. Sänk tröskeln för experiment. Det är viktigare att röra sig framåt och lära längs vägen än att vänta på fullständig säkerhet.
Organisationer har länge byggt sitt beslutsfattande på antagandet att omvärlden är möjlig att analysera, prognostisera och därefter planera för. Men i en tid där tekniska genombrott, klimatförändringar, geopolitik och förändrade kundbeteenden snabbt förändras räcker de gamla modellerna inte längre till.
I stället riskerar ledare att fastna i en ”normalitetsbias”, där hjärnan utgår från att framtiden blir en linjär förlängning av nuet. Det är där begreppet framsyn kommer in.
– Framsyn handlar inte om att tro sig veta exakt hur framtiden kommer att utvecklas. Det handlar om att upptäcka förändring tidigare, innan den blivit uppenbar för alla andra, och använda den förståelsen för att fatta bättre beslut redan i dag. Att se signaler, förstå riktningar och träna upp förmågan att agera innan omvärlden tvingar en till det, säger Judith Wolst.
Att träna framtidsmuskeln
Enligt Wolst finns det sätt att bli bättre på att navigera i den osäkerhet som råder. En central del är att förstå hur teknik och klimat kommer att omforma framtiden. Dessa två krafter kommer från och med nu att ”hålla varandra i handen” och påverka alla branscher.
En annan utmaning är att hantera ett ekonomiskt och kulturellt system som i hög grad premierar det kortsiktiga. Wolst förespråkar en metodik som kallas backcasting. Istället för traditionell forecasting, där man blickar i backspegeln för att förutse nästa steg, börjar man vid mållinjen. Genom att sätta en vision för var organisationen vill vara om tio år kan man sedan arbeta baklänges för att identifiera vad som behöver testas och påbörjas redan i dag.
Wolst poängterar att i en värld i snabb förändring blir ofta ”lärhastighet” viktigare än att ha rätt från början. Att avvakta i väntan på mer data och analys kan göra att man missar tåget.
– Vi kan inte bara prata om framtiden, vi måste göra också, konstaterar Judith Wolst.
Det kan handla om enkla grepp som att vika fem minuter av varje måndagsmöte åt framtidsspaning, eller att starta interna digitala kanaler där medarbetare kan dela signaler om förändring de ser i sin vardag. Genom att regelbundet ställa frågor som utmanar den nuvarande affärsmodellen – till exempel ”Vad skulle kunna göra vår affär irrelevant snabbare än vi är bekväma med?” – kan ledningsgrupper börja bygga den beredskap som krävs för att inte bara överleva, utan även forma den framtid som nu växer fram.
