Skanska: ”Vi nyttjade inte vår fulla potential i ledningsgruppen”

När Jonas Andé hösten 2021 återkommer till Skanska Sverige (efter en period i andra delar av Skanska) för rollen som HR- och kommunikationsdirektör kommer han till den ledningsgrupp han tidigare varit del av i många år. Gruppen har många styrkor men den har påverkats av en lång period av hemarbete under pandemin. Det har också gjorts en stor omorganisation som skapat motsättningar och missnöje både i gruppen och i verksamheten i stort.

Nu gör han – tillsammans med gruppen – om HR-organisationen igen, och ändrar leveransmodellen.

– Vi antog den utmaningen på ett bra sätt tillsammans och förändrade hur HR-organisationen arbetar och ger stöd till verksamheten. Det föll väl ut. Verksamhetens uppfattning om HR:s värdeskapande ökade snabbt. Det gjorde också trivsel och engagemang som snabbt kom tillbaka till tidigare höga nivåer, säger Jonas Andé.

Det finns dock sprickor kvar i ledningsgruppen och en historia som inte riktigt är bearbetad och hanterad. Gruppen är uppgiftsorienterad, professionell – och artig. Men under ytan finns det skav. Ledamöter upplever att förslag slås ner och missförstånd växer. Frågor som borde tas i rummet hamnar i stället i enskilda samtal med chefen.

– För mig är det naturligt att med jämna mellanrum ta stöd för att utveckla en ledningsgrupps förmåga att leverera på sitt uppdrag. Här såg jag att det också fanns utmaningar i gruppen där en professionell extern partner skulle kunna hjälpa oss att bli bättre tillsammans, säger Jonas Andé.

– Vid den där tiden var vi väldigt uppgiftsorienterade. Trevliga och artiga, men inte alltid så bra på att samarbeta. Vi nyttjade inte vår fulla potential och det tror jag att Jonas såg, säger Carina Alehed, HR-chef och medlem i ledningsgruppen.

–Vi hade också gått igenom en tung omorganisation, vår dåvarande chef hade slutat mitt i allt och vi var inte överens om vad som behövde göras för att komma på banan igen. Skavet i gruppen var stort, säger Malin Andersson, utvecklingschef på HR och medlem i ledningsgruppen.

Hon tillägger att det ofta manifesterades i förändringsmotstånd.

– Någon kunde komma med en idé till gruppen som ifrågasattes ganska rejält. Många gick nog till möten med hjärtat i halsgropen, rädda att bli påhoppade, säger hon.

– Det fanns någon form av sår i gruppen, en reva som hade med omorganisationen att göra, konstaterar Sara Björeskog, funktionschef Löner & Förmåner, och medlem i ledningsgruppen.

Så gruppmedlemmarna tassar lite på tå. Det finns saker man inte tycker är bra, förslag man vill stoppa – men det upplevs som omöjligt att ta upp problem eller utmaningar i gruppen. I stället går man till chefen och ber om ett enskilt samtal.

– Vi hade hamnat i en situation där vi inte kunde lösa saker i gruppen. Det gick bara inte, vi pratade förbi varandra. När man i stället gick till Jonas undrade ju han varför vi inte hade tagit upp problemen i fråga i ledningsgruppen, minns Carina Alehed.

– Hans reaktion var alltid; Det där kan ni väl reda i själva? Men det kunde vi ju inte.

HR-ledningsgruppen är indelad i operativa enheter som leds av HR-chefer, och specialistenheter som leds av funktionschefer. Samarbetet dem emellan fungerar inte heller optimalt vid den här tiden.

– Den typen av utmaningar kan man se i många organisationer och så även hos oss. HR-specialisterna skapade processer som skulle implementeras i verksamheten genom den operativa enheten, som ofta hade synpunkter på processerna och vad verksamheten behövde. Idag jobbar vi på ett annat sätt där processerna skapas gemensamt. Det ger en mycket bättre grund för en bra implementering och ett verksamhetsnära HR. Men vid den här tiden var inte grupperna vana vid att jobba fullt ut tillsammans, säger Jonas Andé.

Kort sammanfattat; det finns gott om kompetens i rummet – men ingen tillit och brist på psykologisk trygghet.

För att få hjälp med utvecklingsarbetet tar Jonas Andé hjälp av en organisationspsykolog med stor erfarenhet av att utveckla ledningsgrupper. Tillsammans lägger de upp en plan och Jonas får också coachning under processens gång. De kan ganska snabbt lista vad gruppen behöver hjälp med.

– Vi behövde förtydliga ledningsgruppens roll, vad och vilka vi fanns till för, samt förankra en gemensam målbild. Men också få bort utmaningarna i gruppen och skapa en miljö där alla trivdes och kunde vara sig själva. Misstron behövde komma upp till ytan så att gruppen kunde bli trygg igen, säger Jonas Andé.

– Alla i gruppen var duktiga individer, men som grupp fungerade vi inte så bra som vi skulle kunna göra, det fanns mer att få ut. En del saknade nycklar för att komma vidare, andra bar på en historia som de behövde hjälp att glömma.

Hur tas beslutet emot av gruppen?

– Ja, det var väl allt från ”wow” – till ”visst, visst”… Jag hade inte förväntat mig något motstånd, på den här nivån är det trots allt ovanligt att någon är öppet emot ett utvecklingsarbete, säger Jonas Andé.

Utvecklingsarbetet kretsar kring några övningsdagar med en organisationspsykolog. Resten av arbetet görs i gruppen. Övningarna går inte minst ut på att bli bättre på dialog och oliktänkande.

– Jag kommer särskilt ihåg en övning där en person skulle säga något, sedan skulle vi andra upprepa det personen sagt genom en egen tolkning. ”Min tolkning av det du säger är…” Övningen gjorde det väldigt tydligt hur lätt det är att missuppfatta varandra. Runt bordet kunde det finnas tio helt olika uppfattningar av det någon just sagt, säger Malin Andersson

– Övningarna minskade missförstånden. Vi blev mer tajta, och fick en fördjupad kontakt. Vi vågade ställa frågor till varandra i stället för att välja en sanning. Jag minns särskilt en gång när HR-specialisterna i gruppen ventilerade att det inte verkade som om vi HR-chefer ville lyssna, att vi inte bjöd in dem. Jag bara; Vaaa? Var kommer det ifrån? Vi har ju av omsorg inte velat ta av er tid! Det var så uppenbart att det fanns en massa missförstånd på grund av att vi inte lyssnade ordentligt på varandra, säger Carina Alehed.

– Vi gjorde också ett teamkontrakt vi alla stod bakom och pratade igenom vad vi egentligen hade för roller i gruppen. Det kändes nyttigt. Det är ju speciellt med ledningsgrupper, att klara balansen mellan det egna och det övergripande ansvaret. Man ska inte glömma att det finns ett allvar i det vi gör, någon – styrelsen och vd – förväntar sig att vi ska driva frågor framåt och skapa resultat, säger Sara Björeskog.

Jonas Andé är också nöjd med övningsdagarna.

– Vi utvecklade vår förmåga att arbeta tillsammans, att stanna i våra olikheter och diskutera dem för att göra dem till styrkor. Men också kliva upp i rolltagandet. Att se att det vi gör här i gruppen inte handlar om mig, här gör jag saker tillsammans med mina ledningsgruppskollegor. Sen är nästa fråga hur jag tar med mig detta ut i min egen del av organisationen.

Jonas Andé konstaterar att en del övningar är jobbiga och lite obekväma då de går ut på att titta på sina egna beteenden och inse att man nog behöver förändra dem.

– Viktigast var att vi lyckades konkretiserade utmaningarna vi hade. Inget blev kvar under mattan. Efter de där dagarna visste vi vilka hinder vi var tvungna att ta bort, säger han och tillägger att arbetet inte är över bara för att övningsdagarna är det.

– Vi gjorde en hel del förflyttningar där och då, men resan har ju fortsatt och pågår fortfarande. Det finns alltid saker att utveckla och göra bättre. För att lösa samtidens komplexa utmaningar krävs det att man fördjupar teamets tillit och förmåga att arbeta tillsammans.

Vilka är då de stora skillnaderna mellan då och nu?

Skillnaden märks inte minst i energin i rummet.

– När den psykologiska tryggheten saknas går det åt enormt mycket kraft till att fundera på hur man ska lägga fram saker utan att bli påhoppad, vilket skapar ett energidränage, säger Malin Andersson.

I dag är tonen en annan.

– Nu kan jag säga: ”Jag har funderat lite på det här – vad tänker ni?” och använda gruppen för att tänka vidare. Så gick det inte att göra förut. Olikheterna finns kvar. Men de hanteras annorlunda.

– Vi kommer alltid att tycka olika i vissa frågor. Men det är ju det som ger dynamik. Det är inte personligt. Vi tycker olika men vi tycker om varandra ändå, säger Malin Andersson.

Flera beskriver att gruppen blivit både tajtare och modigare.

– Vi har fått ett språk för att skilja på sak och person. Det gör att vi vågar utmana varandra. Jag nätverkar också mer med andra ledningsgruppsmedlemmar idag. Jag inser att deras perspektiv är viktiga för mig, inte bara när det kommer till sakfrågor, säger Carina Alehed.

Insikten om att människor tar in verkligheten på olika sätt har också förändrat samtalen.

– Några behöver förstå helheten för att kunna ta till sig detaljerna. Andra behöver förstå detaljerna för att kunna ta till sig helheten. När vi förstod det minskade frustrationen, säger hon.