Konfliktlösaren Tamara Mašković Wängborg ger råd. Foto: Getty Images/Araya & Maskovic
Uppsägningar, omplaceringar, konflikter. Att behöva påtala en medarbetares bristande prestation – eller hygien. Som chef behöver man ha många olika typer av känsliga samtal, men många går snett redan innan de har börjat.
En av de vanligaste missarna är nämligen att samtalet skjuts upp – och att man inte riktigt är ärlig mot sig själv om varför.
– Många uppger att de är oroliga för hur medarbetaren ska reagera, man vill skylla på den andra parten. Men när jag skrapar på ytan visar det sig ofta handla om en oro för hur man själv ska hantera reaktionen, säger Tamara Mašković Wängborg, expert på konflikthantering.
– Det möter jag även hos garvade chefer. Vi har alla ryggsäckar och beroende på vad som finns i den väcker ilska och sorg saker i oss. Det motståndet och obehaget behöver man jobba med.
Lösningen behöver inte vara åratal av terapi, försäkrar konfliktexperten, även om “det inte skulle skada”. Istället, menar hon, handlar det om förberedelser.
Så, hur gör man?
1. Bara jobbigt i början
Många chefer försöker få in allt i ett samtal. Men svåra frågor behöver ofta tas i flera steg. I detta, menar Tamara Mašković Wängborg, finns en tröst.
– Kom ihåg: det är egentligen bara ett samtal som är jobbigt – det första. Starten på en process, där något ska lyftas upp på bordet. Det kan man luta sig mot sedan.
Det är till stor hjälp att faktiskt skriva ner de första meningarna.
Tamara Mašković Wängborg
2. Bestäm vad du vill åstadkomma
Många går in i ett samtal utan tydlig riktning och tappar därför lätt greppet. Förbered dig: vad ska bli annorlunda efteråt? Ska det vara flera samtal – vad vill du i så fall åstadkomma med respektive möte?
– Starten är ofta det svåra, hur ska du inleda? Det är till stor hjälp att faktiskt skriva ner de första meningarna.
3. Förbered dig på reaktionen
Ett tufft besked kan mötas av allt från gråt och ilska till total likgiltighet. Fråga dig hur du ska hantera respektive reaktion – och bolla gärna med en kollega.
– Var också uppmärksam på om du behöver koppla in företagshälsa eller annat stöd. Du ska vara respektfull, men du ska inte vara terapeut, säger konfliktexperten.
4. Vänta inte för länge
Om man vet att medarbetaren har det tufft kan det kännas omtänksamt att skjuta upp samtalet. Men det kan också skapa större problem längre fram.
– Ofta prokrastinerar man på ett sätt som får konsekvenser i andra änden, och då måste du ta hand om det i stället. Oftast är det bäst att agera så snabbt som möjligt.
5. Välj rätt tid
Tidpunkten spelar roll – både för hur samtalet tas emot och för vad som händer efteråt.
– Att lägga ett svårt samtal en fredag är fegt och ett big no-no, konstaterar Tamara Mašković Wängborg.
– Det kan göras i välmening, man tänker att personen får smälta det under helgen. Men undermedvetet kan det handla om att du själv ska slippa den akuta reaktionen. Oavsett är det inte bra att lämna någon ensam med sina fantasier en hel helg.
– Som chef behöver du vara tillgänglig för reaktioner och frågor efteråt.
6. Skippa kallpratet
Många inleder med småprat för att lätta upp stämningen. Men ofta vet medarbetaren redan att något är på gång.
– Att då dra ut på det kan snarare öka obehaget. Gå rakt på sak, ge kort och tydlig information, säger Tamara Mašković Wängborg.
7. Stå ut
När budskapet är levererat är uppgiften att vänta in reaktionen – även om det är lätt att vilja fylla tystnaden, eller väga upp genom att säga något positivt.
– Du ska inte vara bödel och präst samtidigt. Man kan säga “jag förstår att det här blir tungt”, men att säga “det här kommer bli bra” eller peka på positiva saker som det kan medföra kan upplevas som ett slag i ansiktet, säger Tamara Mašković Wängborg.
– Det passar inte in här, utan kanske i samtal två eller tre.
8. Kom ihåg din roll
Tamara Mašković Wängborg framhåller att man som chef måste påminna sig om att man företräder verksamheten.
– Det som lätt händer är att vi tycker synd om medarbetaren. Medmänskligheten kickar in – och det är klart att den ska finnas där. Men du är anställd för att se till verksamhetens behov. Något som kan underlätta är att försöka tänka bort människorna och istället se till funktionerna, menar Mašković Wängborg.
– Hur behöver dessa funktioner samverka för att möta verksamhetens behov? Hur påverkas systemet av att en funktion inte fungerar? Det är trots allt det du har betalt för.
Man får helt enkelt stå ut med att vara the bad guy?
– Ja, lite så. Det är en del av chefsämbetet att göra folk besvikna.
