Efter år av kritik: Nu bygger Karolinska en kultur där missnöje får plats

Magnus Flodberg och Yvonne Dellmark är båda med i den sjukhusövergripande arbetsgrupp som arbetar med ett stort projekt för ökad öppenhet.

En årlig medarbetarundersökning med fördjupande frågor om tystnadskultur har genomförts, resultatet har diskuterats på en välbesökt chefsdag och nu börjar utrullningen av utbildningar, workshops och konkreta insatser runt om på sjukhuset. I vår med fokus på chefer och ledarskap, medan det i höst ska handla om medarbetarskap.

I vår planeras också en pilot, en pulsmätning om chefsbeteenden. Resultatet från den ska chefer få arbeta med i reflekterande team tillsammans med sina chefskollegor.

Parallellt med detta pågår ett arbete med att förnya och förenkla sjukhusets styrdokument.

– Vi behöver fortsätta utveckla rutiner och processer där medarbetares röster tas till vara. Medarbetarenkäten är ett viktigt verktyg, men fler kommunikationskanaler behöver användas. Medarbetarmöten, både i grupp och i dialog mellan chef och medarbetare, är centrala, tror Magnus Flodberg.

Det som sticker ut i de svar enkäten levererat är inte bara att många håller inne med kritik och information (det hade man nog på känn) – utan varför.

När medarbetarna svarar på frågan varför de valt att vara tysta om sin oro och sina synpunkter är den primära anledningen att de varit rädda eller oroliga ”för negativa konsekvenser från en kollega eller kollegor”.

– Vården är en i grunden hierarkisk struktur och så måste det till viss del vara. Inom ramen för det medicinska ledarskapet är tydliga ansvarslinjer nödvändiga. Men det här handlar om hur vi ska bete oss mot varandra för att vi ska må bra på jobbet och kunna samarbeta. Det måste vi bli bättre på, säger Magnus Flodberg.

Yvonne Dellmark tillägger att det inte har blivit enklare när sjukhuset nu fylls av nya yrkesgrupper. Bland annat de som jobbar med IT.

– Kulturkrocken mellan högt utbildad medicinsk personal och IT-frälsta vårdadministratörer som vill styra upp vården baserat på produktionsdata kan vara betydande, och kommunikationssvårigheter grupperna emellan kan göra medarbetare tysta. Jag tror också att det finns de som håller inne med kritik för att det är lugnast så. Man orkar inte med konflikter som inte leder någonstans. De tar bara energi, säger hon.

Själv är hon övertygad om att den avgörande orsaken till tystnadskulturen är ledarskapet.

– Det är framför allt en icke inlyssnande ledning som gör att medarbetare tystnar. Vi behöver chefer som visar att de är beredda att lyssna på invändningar och konstruktiva frågeställningar. Men har haft för mycket av chefer som redan bestämt sig och stängt dörren för vidare diskussion, säger hon och tillägger:

– Lägger man sedan till att det funnits ett repressivt inslag riktat mot de medarbetare som ställer flest frågor… Ja, det har skapat en reell tystnadskultur, säger hon.

Att förändra kulturen i en organisation med 16 500 anställda och 800 chefer är så klart en utmaning. En betydande faktor är den ”organisatoriska dövheten”, där information och feedback riskerar att försvinna i de många leden mellan verksamhetens golv och sjukhusets ledning. Något som bekräftas i enkäten där många svarar att de är tysta för att deras överordnande ändå inte är öppna för förslag eller bekymmer.

Både Yvonne Dellmark och Magnus Flodberg tror att man skulle få liknande resultat om man gör samma undersökning i en annan stor, offentlig verksamhet. Något som också Arbetsmiljöverkets studier antyder.

– Ja, det här lär inte vara unikt för Karolinska, säger Magnus Flodberg.

Yvonne Dellmark som genom Läkarförbundet följt hur region efter region misslyckats i implementeringen av nya journalsystem konstaterar att den organisatoriska dövheten inom vården har varit svår att undgå.

– Här på Karolinska har vi ännu inte bytt journalsystem men Läkarförbundet ser ju gång på gång hur sjukhusledningar inte lyssnar på nog många medarbetare, och därför inte förstår behoven som finns ute i verksamheterna, säger hon.

Trots att det stora arbetet för en öppnare arbetsplats ganska nyligen inletts finns tecken på att något håller på att förändras. Sjukfrånvaron och personalomsättningen är låg, och har förbättrats de senaste tre åren.

– Så kanske har vi lyckats vända något. Men som sagt, det här är sjukhusövergripande siffror, det behöver inte se lika bra ut på enskilda enheter, säger Magnus Flodberg.

För det kommer så klart att ta tid att förändra en kultur.

– Jag tycker nog att vi använder ordet konflikt lite slarvigt. Om vi ska få hela den här kolossen att gå åt samma håll så måste det bli lite skav. Olika åsikter är inte farligt, tvärtom är det ett bra underlag för en konstruktiv diskussion för att lösa gemensamma problem, säger Yvonne Dellmark och tillägger:

– Alla kan inte få som de vill i en så här stor organisation, och man kan inte ropa tystnadskultur så fort det inte går ens väg. Vi är varandras arbetsmiljö oavsett profession och det måste vi bli bättre på.

– Vi chefer måste fundera på vårt beteende. Vi behöver walk the talk, vara förebilder, ta ansvar, ge stöd men också våga konfrontera. Och inspirera. Då kan vi komma långt ute på våra enheter. Sitter vi instängda på våra rum då blir det svårt, säger Magnus Flodberg.