Skidstjärnan om hur du skapar högpresterande team

Det är lätt att känna igen mönstret från många arbetsplatser. Människor kan vara skickliga, engagerade och seriösa, och ändå arbeta i en organisation där för mycket stannar hos några få, där information går uppåt men mer sällan i sidled och där alltför många väntar på nästa besked från samma person.

– De flesta tycker ju att de jobbar hårt och gör jobbet, men ändå lyfter det inte riktigt. Då handlar det ofta om att uppgifter överlappar varandra, att saker hamnar mellan stolarna, att beslut drar ut på tiden och att enskilda personer blir för centrala i beslutsfattandet för att få saker gjorda. Då blir de flaskhalsar, säger Johan Olsson.

Silos uppstår sällan med buller och bång. De växer oftare fram i vardagen: i vem som får sista ordet, vem som sitter på sammanhanget och vilka möten som aldrig riktigt når dem som faktiskt ska göra jobbet. När tempot är högt och arbetsdagen redan full börjar människor bevaka sin del, och då blir chefen lätt den som allt måste gå via. Enligt Johan Olsson är det en falsk styrkeposition. Ju mer ett lag behöver sin ledare i varje steg, desto skörare blir det. I de bästa miljöer han själv har varit i har logiken varit den motsatta. Där låg styrkan inte i att tränaren satt på allt, utan i att laget blev mindre beroende av honom i vardagen.

– Vi hade en coach som agerade mycket mer som katalysator. Vi diskuterade mer horisontellt än vertikalt. Vi pratade mindre med honom och mer med varandra. Han gjorde sig själv lite mindre oumbärlig, och det skapade en miljö där vi blev tryggare i våra roller och kunde hjälpa varandra på olika sätt.

Den sortens ledarskap går på tvärs mot den klassiska bilden av chefen som den ständigt närvarande kraften i rummet, den som håller ihop allt genom att vara inblandad i allt. Johan Olsson beskriver i stället ett lag där kunskap delas mellan kollegor, där frågor kan lösas innan de når toppen och där ledaren inte bygger sitt värde på att andra ska vänta. För honom hänger allt detta nära samman med kontinuitet. I det välfungerande landslaget syntes den tydligt i hur återkopplingen fungerade. Den var varken högtidlig eller sällsynt, utan invävd i vardagen.

– Vi jobbade mycket med brief inför uppgifter och väldigt mycket med debrief efteråt. Och så feedbackade vi varandra. Man kunde ställa ganska mjuka frågor: vad tycker du att jag gjorde bra, och vad tycker du att jag kan göra bättre? Då lyfter du fram det den andra gör bra, men du får också in din egen erfarenhet och spetskompetens. Vi tränade ju ihop i timmar varje dag, så den där dialogen fortsatte hela tiden. Man kunde gå tillbaka till något som sagts tidigare och säga: du sa ju det där, kan du visa vad du menade? Där började den täta feedbackkulturen.

Johan Olsson pratar mindre om inspiration än om arbetssätt: möten med agenda, brief före viktiga uppgifter och debrief efteråt, medan erfarenheten fortfarande är färsk. Mycket av det han saknar på vanliga arbetsplatser ligger just där, i hur människor förbereder sig tillsammans, hur kunskap delas och hur ett misstag faktiskt tas om hand innan nästa uppgift börjar.

– Återkoppling som blir otydlig och oregelbunden hjälper ingen särskilt långt. Man behöver agendastyrda möten och hög kontinuitet i dem. Man behöver en tydlig brief inför uppgiften: vilka är vi, vad är målet, vad kan hända och vem behöver bidra med vad? Och sen behöver man debriefingen. Gick det som vi tänkt, eller uppstod det något vi inte såg? Hur gör vi nästa gång? Om man sköter den kedjan väl bygger man in lärandet i nästa uppgift.

Johan Olsson menar att många arbetsplatser är för dåliga på att stanna upp, förstå vad som gick fel och göra något annorlunda nästa gång.

– Inom idrotten upprepar man sina misstag mycket mer sällan. När man kommer ut i organisationer hör man ofta att vi gör ju samma misstag om och om igen. Jag tror att det beror på att man inte utvärderar tillräckligt, att man inte har de här mikroutvärderingarna och ser till att det faktiskt skapas en åtgärd till nästa gång.

Enligt Johan Olsson underskattar många arbetsplatser hur mycket arbete som krävs mellan den stora visionen och vardagens uppgifter.

– Det stora målet känner nästan alla till. Men det som ofta fallerar är riktningen i vardagen, vad jag och mitt lilla team ska göra i det här stora, hur vår del blir viktig för helheten. Framgångsrika idrottare är väldigt duktiga på att bryta ner ett stort mål i delmål, så att man i vardagen förstår i vilken ordning saker behöver göras. Den lilla uppgiften jag gör i dag på en timme spelar roll för målet som ligger mycket längre fram.

Johan Olsson pratar gärna om mandat, och för honom handlar det mindre om delegation på papperet än om hur mycket en människa faktiskt kan och vågar göra utan att först behöva gå via chefen. Han tar skidvärlden som exempel:

– Jag trodde att det var mer detaljstyrt hos Frida Karlsson, att tränaren la upp allt minut för minut. Men så var det inte alls. Hon får snarare ett pussel som inte är ihoplagt, som hon själv passar ihop utifrån vad som passar kroppen bäst den dagen. För att få ut spetskompetensen behöver du en viss frihet. Men den friheten kräver en lärande miljö. Människor måste utvecklas, förstå mer och känna sig trygga. Det är först då du verkligen kan dela ut mandat.