Så vad krävs om du vill skapa en nyfiken organisation?

– Du behöver förstå vilka hinder som finns, vad det är som stoppar medarbetare från att testa nya saker, säger Peder Söderlind.

De vanligaste hindren?
1. Att man har optimerat organisationen för effektivitet. Då finns inte utrymme för att testa något nytt.
2. Att man inte ser verkligheten som den är.

– Vi människor har en fantastisk förmåga att förklara våra tillkortakommanden. Det beror nästan alltid på någon eller något annat när vi själva eller organisationen inte levererar.  Men om vi inte kan erkänna att här finns det saker vi inte kan – ja då kommer vi ju inte söka efter nya svar.

Att medvetet och envetet ställa massor av frågor till medarbetarna kan låta som ett enkelt verktyg för den chef som vill bygga en nyfiken organisation.

Men att ställa frågor är inte så lätt som det låter. I värsta fall kan det få motsatt verkan.

– Frågan ”Varför?” är ett bra exempel på den skicklighet som krävs. Den kan i vissa sammanhang upplevas som ifrågasättande eller kritisk mot en medarbetare – ibland till och med som en anklagelse. Men den kan också bottna i ett genuint intresse för medarbetarens tankar och arbetssätt. Ofta är det bara tonläget som avgör hur frågan tolkas.

Peder Söderlind rekommenderar i stället chefer att anta en utforskande roll där man lyssnar och hjälper andra att ställa frågor.

– Varje gång du som chef går in i ett rum – bestäm dig för att anta den utforskande rollen. Vet inte bäst, berätta inte för andra vad de ska göra. Utforska!

Lyssna också in vad för slags frågor som ställs på golvet i din organisation. Ställer man frågor som utmanar hur saker och ting görs? Om inte är det kanske här du ska börja ditt arbete – genom att försöka skapa en ny frågekultur.

I din bok skriver du om edgeworkers, medarbetare som hela tiden söker ny kunskap. Hur identifierar man dem och hur kan man dra nytta av dem?

En edgeworker har en hög kapacitet och en stark vilja att vistas i kantzonerna av en kunskapsdomän. De kan ibland ställa frågor som upplevs oväntade eller obekväma och riskerar därför att avfärdas. Men just dessa frågor kan bära på ett stort värde för din organisation.

Peder Söderlind beskriver en edgeworker som en person som ligger långt fram i tanken – och som ofta är ensam där. Om hen känner att ingen lyssnar eller förstår blir det lätt en negativ spiral där personen i fråga känner sig missförstådd och därför blir en negativ kraft på arbetsplatsen. Men hanterad på rätt sätt kan spiralen i stället bli positiv. Då kan din edgeworker bli en person som driver förändring.

– Boka ett medarbetarsamtal där du förklarar att du ser att personen i fråga ligger långt fram i tanken men att ni inte kan springa på alla bollar hela tiden.

Måste alla vara edgeworkers? Skulle det inte bli en enda röra då?

– Alla behöver, i olika grad, röra sig mot kantzonerna av det vi vet och kan. Problemet är att det sällan sker. Och just därför är förändring – och förändringsledning – så krävande.

– Det finns ingen risk att det blir för många edgeworkers i en organisation eller att det skulle leda till en ”röra”. Status quo och konformism är oerhört starka krafter. Risken ligger tvärtom i att inte ha tillräckligt många nyfikna sinnen i organisationen för att den ska kunna röra sig framåt i en värld som både är snabbföränderlig och svårtolkad.

Visste du att Peder Söderlind även tipsar om ledarskapslitteratur för Chefstidningen? Läs till exempel hans tankar om boken Magic Words av Jonah Berger och Talk av Alison Wood Brooks: Vilka ord får människor att ändra inställning? Måsteläsning för chefer!