Skapa vägar för nya idéer

Sedd av 155

Hur tar vi hand om kreativiteten inom den egna organisationen? Det är en av de avgörande frågorna för överlevnad i en alltmer konkurrensutsatt värld.

Senast ändrad 10:07, 9 Dec 2016

Hur tar vi hand om kreativiteten inom den egna organisationen? Det är en av de avgörande frågorna för överlevnad i en alltmer konkurrensutsatt värld.

Enligt den amerikanske professorn Richard Florida, som analyserar det moderna stadssamhället utifrån sociala och ekonomiska teorier, står ”den kreativa klassen” för halva USA:s inkomst. I den kreativa klassen finns så gott som alla som inte arbetar direkt med produktionen.

Även om vi kan ställa oss frågande till hur han definierar kreativt arbete, tål det ändå att fundera över.

Allt fler hjärnor försöker samtidigt att lösa samma sorts problem. Många arbetar med utveckling av samma tjänster och produkter inom samma områden. Konkurrensen är större idag än någonsin. Vi kan googla vilka produkter som helst och hitta prisjämförelser, inte bara på orten utan i hela världen. Därför är kreativiteten kanske viktigare idag än någonsin tidigare. Det betyder att allt fler chefer idag behöver leda kreativa människor och de behöver skapa ett kreativt arbetsklimat.

Staffan Ehde är filmproducent, för dokumentär- och företagsfilm. Numer coachar han företagsledare och föreläser om kreativitet. Sina erfarenheter med kreativa processer och hur man skapar kreativa arbetsplatser har han samlat i en nyutkommen bok: Chokladfontänen: kreativitet i näringslivet. Chefsrollen tycker han kan likställas med producentrollen. Producenten är inte den som syns – han gör det möjligt för regissören, skådespelarna och manusförfattaren att synas och göra ett bra jobb.

– Chefen är som en trädgårdsmästare, han syns inte själv, det är blommorna som syns.

Detta går hand i hand med den roll som en chef alltmer har idag, att inte vara den som har svar på alla frågor utan den som möjliggör för specialisterna att utföra sitt arbete. Den rollen, menar Staffan Ehde, är en förutsättning för att lyckas i sitt ledarskap i kreativa miljöer.

Att skapa en kreativ miljö är en process som kräver struktur. Den bygger på en grund där man tydligt formulerar syftet med sin verksamhet, där det finns trygghet i organisationen, där man har sätt att ta hand om idéer och där ledningen strävar mot syftet i allt de gör.

– Man måste lyfta ut syftet från individen, formulera det och sätta det i fokus så att det blir synligt för alla.

Staffan Ehde tycker om att använda sig av bildspråk och talar därför i termer av att måla upp den bergstopp som ska bestigas och att man ska göra det tillsammans. När syftet är tydligt finns det inget utrymme för chefen, eller någon annan, att ha en egen agenda.

– Syftet skapar ramverket för den kreativa processen.

Att hitta problemet som ska lösas ger ofta nyckeln till syftet och varför man finns. Staffan Ehde tar ett exempel från Folktandvården. Syftet var att man skulle bekämpa karies. Men, berättar Staffan, de hade ett annat problem. Många tider för barn bokades av i sista stund, vilket skapade onödiga luckor under dagen. Det problem man skulle tänka kreativt kring var att få barnen att vilja komma dit och samtidigt naturligtvis bekämpa karies.

– Problemet är kreativitetens moder. Problemet för tandläkarna var barnens tandläkarskräck.

De som inte får glömmas bort, men som alltför ofta förbigås, enligt Staffan Ehde, är kunderna, klienterna eller patienterna. De måste också definieras och deras fiender måste definieras.

– Hittar du fienden och gör att bekämpa den till ditt syfte, då kan du hitta något nytt och vinna över konkurrenten. Väldigt basic, men det glöms ofta bort.

Ytterligare en faktor som Staffan Ehde tycker att vi talar för lite om är att vi måste skapa en känsla, en känsla av empati. Att sätta sig in i kundens vardag, se vilka problem han eller hon möter och hur man kan hitta lösningar.

– Entreprenörskapet idag handlar inte om att skapa fler prylar, nu är det tjänsteinnovation som är det viktiga. Att hjälpa folk, eftersom vi alltid har ont om tid.

Den kreativa proc ess en kan delas upp i fyra steg. Det första steget är exploatörens. Du hittar ett problem och har ingen aning om var du kommer att hamna när du hittar lösningen.

Efter det följer den kreativa fasen, där kunskapen från steg ett ska användas i brainstorm för att lösa problemen. Vid det tredje steget tar du på dig en domarhatt och ser vad som är möjligt, hur stort problemet verkligen är.

Den fjärde och svåraste fasen är genomförandet.

– Det är en hårt styrd process och den tar tid inom ett företag. Många företag jag går in i och coachar genom en sådan här process säger att det är det tuffaste de varit med om.

Staffan Ehde tycker att man ska skilja på kreativitet som kommer inifrån och kreativitet som skapas av ett behov utifrån. Den som målar tavlor eller skriver dikter har den sorts kreativitet som kommer inifrån. Men den kreativitet som finns inom t ex företag skapas av ett behov utifrån. Det gör att man med en strukturerad process kan förmå alla att vara kreativa. Det handlar inte om en gåva från en högre makt.

– Människor som blir engagerade blir också mycket mer kreativa.

Tolerans hänger oc kså ihop med kreativitet. Richard Florida, som nämndes i början av artikeln, visar att man i USA hittar kluster av kreativa människor i städer som San Fransisco där det t ex finns stora hbt-communities. Tolerans betyder mycket för ett företag som skapar kreativa miljöer. Medarbetarna blir trygga och vågar komma med idéer.

Men för att chefen inte ska drunkna i idéer gäller det att alltid väga idén mot syftet.

– Chefer kan sky kreativitet. De säger det inte högt men tänker att om jag släpper loss all denna kreativitet och alla dessa idéer får jag ett helvete. Jag har massor att göra och en massa problem att lösa.

– Men om jag har skaffat mig ett ramverk utanför mig själv, där jag tydligt kan se om det är en idé som leder verksamheten framåt, blir folk kreativa på rätt sätt.

Det som, enligt Staffan Ehde, är för bedrövligt i stora företag är hur man tar hand om idéer. Det råder brist på bra infrastruktur. Det bästa exemplet han har sett är på andra sidan Atlanten. American Express har, berättar Staffan Ehde, ett system för idéer som går utanför själva organisationen. En anställd får inte gå till sin närmaste chef med sin idé. I stället väljer han eller hon en ”sponsor”, en annan chef inom företaget, att bolla sin idé med. Sponsorn är en person som är bra på att känna igen och arbeta fram idéer som håller.

Ett sådant system är svårt för mindre organisationer att ha. Men man måste, menar Staffan Ehde, ta fram ett fungerande sätt att hitta idéerna.

– Jag har sett organisationer där man utser en person inom organisationen som har som mål att varje år få fram fullt användbara idéer. Dessa personer kan arbeta på halvtid eller kvartstid. Man informerar organisationen och säger att i år är det Benny som har hand om idéinsamlingen. Hans jobb är att få fram fyra funktionsdugliga idéer.

Hur gör ni för att ta hand om idéerna inom er organisation?

– Vi använder oss bl a av 5 S (fem ess) som är en förbättringsmetod inom Lean. De fem essen är sortera, systematisera, städa, standardisera och ständigt förbättra.

När Bengt Ruuth blev produktionschef på Arjo för fyra år sedan skrotade han det gamla förslagssystemet. Det gick ut på att idéer föreslogs i en gemensam förslagslåda och den idé som genomfördes belönades.

ArjoHuntleigh som tillverkar medicinsk-tekniska hjälpmedel sneglade i stället, som många inom produktion, på Toyotas metoder för produktionsutveckling.

– Vi har utvecklat en egen infrastruktur för att ta upp idéerna. Framför allt har vi skapat en kulturförändring där medarbetarna är engagerade och ständigt vill förbättra.

Var och en i arbetsgruppen som kommer på en idé som kan förbättra någon del i produktionen skriver upp den på anslagstavlan. I de tvärfunktionella förbättringsmötena följs förslagen upp.

Inom produktionen finns sedan en så kallad förbättringsledare som hjälper grupperna och idégivarna med utbildning och coachning för att underlätta förbättringsarbetet.

– Det roliga med jobbet är att man både utvecklas som individ och utvecklar verksamheten. Belöningen är bättre stämning och större engagemang.

Metoden infördes i en av arbetsgrupperna, men spred sig snart till de övriga.

– Visst handlar det om produktionsteknik, men det handlar lika mycket om människor och utbildning. Det här sättetatt jobba har skapat delaktighet och en vilja att göra bättre. Man ser direkt resultatet av sina idéer.

Hur gör ni för att ta hand om idéerna inom er organisation?

– Vår filosofi är att skapa en kultur med stor öppenhet och tillit så att var och en känner sig trygg att komma med idéer.

Doberman utvecklar webbtjänster för kunder, som Svt Play och dn.se. Företaget har ett 40-tal anställda. En av ingredienserna för att skapa en öppen och trygg organisation är ett roterande medlemskap i ledningsgruppen. Varje kvartal byts en medlem ut.

– Alla vet att det inte finns några hemligheter i ledningsgruppen.

Att jobba med innovation är livsviktigt för Doberman, som rör sig i en extremt föränderlig sfär.

Tre gånger om året stänger företaget helt utåt. I två dagar sitter hela personalen för att jobba både med kulturen inom organisationen och med att plocka fram nya idéer.

– Vi skapar förutsättningar, en arena där alla kan delta. Här förväntar vi oss också att medarbetarna ska komma med idéer. Den som är idékläckare får ta ansvar för idén. Det gör att det är utmanande att jobba hos oss men också spännande. Att det skulle hämma idékläckandet har hon inte märkt, men hon är vaken för om idéerna skulle börja sina.

– Jag tror att många organisationer kan vara dåliga på att plocka upp idéer därför att man tänker att ”någon annan” ska genomföra dem. Man önskar sig saker men ingen tar ansvar.

up 264