Mats Bohman, grundare av krisledningsföretaget Murphy Solution och Christian Uhr, forskare vid bland annat Försvarshögskolan.
Foto: pressbilder
För ett par månader sedan damp den senaste upplagan av broschyren Om krisen eller kriget kommer ner i hushållens brevlådor, en påminnelse om att krisberedskap har blivit en allt viktigare samhällsfråga. Men hur ska organisationer konkret gå till väga för att påbörja sitt eget krisberedskapsarbete? Enligt Mats Bohman, grundare av krisledningsföretaget Murphy Solution och med bakgrund i polisens nationella insatsstyrka, måste man börja med att inventera potentiella risker.
– Att ställa sig frågan vad man skulle göra om man hamnar i ett läge av förhöjd beredskap – eller kanske i värsta fall krig – kan låta avlägset, men det är en nyttig övning för att få syn på sina sårbarheter.
När organisationen väl har kartlagt möjliga risker handlar det om att omsätta analysen till handling; att bygga förmåga genom planering, utbildning och övningar.
Ett viktigt moment i krisberedskapsarbete är teoretiska scenarioövningar, ibland kallade skrivbordsövningar. Man ska börja enkelt och verksamhetsnära, tycker Mats Bohman. Man kan till exempel utgå ifrån hur man skulle sköta lönesystemet vid ett cyberangrepp som gör att hela it-miljön går ner, eller om en storm släcker ner elnätet.
– Måla upp ett scenario som skulle kunna vara troligt för verksamheten, så att folk känner igen sig, och ta en diskussion utifrån det. Man kommer att upptäcka mycket, säger Mats Bohman.
Christian Uhr, som forskar om ledarskap och krishantering vid bland annat Försvarshögskolan, lyfter också vikten av att använda övningar som ett sätt att stärka både kunskap och mental förberedelse. Scenarioövningar minskar nämligen sannolikheten för att man blir överraskad och långsam i den viktiga uppstarten av krishanteringen.
– Det finns en risk att chefer tror att deras förmåga att leda i vardagen automatiskt leder till att de också blir bra på att leda när ”skiten träffar fläkten”. Men som med allt annat är det svårt att bli bra på något om man inte övar, säger han.
En lärdom från tidigare kriser, som pandemin, tycker Christian Uhr är att det inte räcker att bara fokusera på de mest sannolika scenarierna.
– Ett trovärdigt worst case är också en viktig utgångspunkt för ett proaktivt agerande och för att minska ställtiden på grund av överraskningar, säger han.
När krisberedskap diskuteras lyfts ofta vikten av en tydlig krisplan, där det ska framgå vilka som ingår i en krisgrupp, vilka roller de har och vilka arbetssätt som ska gälla.
En beslutsplan, där man identifierar vilka beslut som måste fattas omedelbart och vilka som kan vänta, kan också vara klokt att ha. Omedelbara beslut kan vara att se till att personal befinner sig i säkerhet, kalla in nyckelpersoner eller informera säkerhetsmyndigheter om det finns hot eller misstanke om sabotage.
Ett trovärdigt worst case är också en viktig utgångspunkt för ett proaktivt agerande och för att minska ställtiden på grund av överraskningar
Christian Uhr
Formulera syften med er övning. Exempel på syften kan vara att testa, utvärdera och förbättra planer, klargöra roller och ansvar, team-building, skapa en trygg miljö för att träna på krishantering eller lära från misstag. Om en ledningsgrupp övar kan det se ut så här:
1. En övningsledare gör ett första så kallat ”inspel”, ofta i form av en text, en muntlig dragning eller en filmsnutt som beskriver att något allvarligt har hänt. Dock utan att ge för mycket information. Det kan handla om att en byggnad, i vilken flera av organisationens medarbetare befinner sig, har kollapsat och att antal omkomna eller skadade är oklart.
2. Beroende på hur erfaren krisgruppen är kan man lägga till några frågor, som exempelvis vilka omedelbara åtgärder som måste vidtas, eller hur man avser att få mer information om händelsen.
3. Därefter ges kontinuerligt nya inspel beroende på vilka svårigheter övningsledaren vill trigga. Det kan vara klokt att sortera svårigheter utifrån två olika aspekter:
– Interna aspekter, det vill säga problem kopplade till ledningen, som intern organisation och informationskedjor.
– Externa aspekter, som har att göra med de problem som krisledningen är där för att hantera, som omhändertagande av personal eller att förebygga eskalering.
4. Sedan presenterar man successivt ny information och nya problem, allt beroende på vad man vill uppnå med övningen. Det går bra att bryta övningen vid flera tillfällen för att ha mer långtgående diskussioner, alternativt följer man sitt ”spelschema” och kör till sista inspelet.
5. Glöm inte att ta hand om övningsresultatet. Gör gärna en kort gemensam reflektion direkt efter och för sedan en mer strukturerad diskussion när deltagarna har fått vila och reflektera över vad de har gjort. Använd sedan övningarna för att hålla i gång en kontinuerlig planeringsprocess.
Källa: Christian Uhr
Mindre brådskande beslut är ofta av mer administrativ karaktär, eller kan handla om vilket budskap som ska kommuniceras utåt.
– Det kan vara bra att tänka: ”När måste ett beslut senast ha fattats för att det ska få avsedd effekt?” När man är stressad blir det lätt så att man vill göra allting på en gång, säger Christian Uhr.
Han menar också att det är klokt att ha en ”djävulens advokat” att bolla tankar med. När tempot i beslutsfattandet är högt är det lätt att fastna i ritualer som känns bra men som är av mindre betydelse, som att hamstra massa information som man inte vet vad man ska göra av, förklarar Christian Uhr. De digitala förutsättningarna gör lätt att det blir så.
– Man kan kalla det för en ”lägesbildssjuka”, där resurser läggs på att sammanställa information som i samma stund som den samlas in blir föråldrad. För att fatta proaktiva beslut behöver man snarare lägga krut på att förstå vad som är på väg att hända.
Det finns också exempel på onödiga mötesritualer där alla måste berätta för alla vad de gör, förklarar Christian Uhr.
Både Mats Bohman och Christian Uhr påpekar att en krisplan bara är effektiv om den är förankrad i verksamheten.
– Se upp så att inte för mycket fokus hamnar på planen som produkt, fokus bör istället vara på planering som gemensam aktivitet, menar Christian Uhr.
Ett framgångsrikt krisledarskap handlar inte bara om att ha en plan och att fatta rätt beslut. Christian Uhr betonar att ledarskapsaspekter som individuella egenskaper och beteenden är värdefulla under en kris.
– Autenticitet, empati, tillit till dina medarbetare och att du backar upp besluten medarbetarna tar är viktigt. Att vara passiv är däremot sällan bra, men det finns en uppenbar risk att man uppfattas så i samband med uppstarten av en krishantering. Speciellt om man inte har förberett sig, säger han.
Ett vanligt misstag, menar Christian Uhr, är att organisationer satsar stort på teknik och resurser, samtidigt som de förbiser att utveckla medarbetares kompetens och beteenden.
– Det är lätt att tänka att prylar som en stor skärm till ledningsrummet, tech-lösningar och organisationsskisser är den snabbaste och enklaste vägen till höjd krishanteringsförmåga, säger han.
En mycket jobbigare investering är att fundera på, och diskutera, hur man som individ beter sig när man inte har kontroll över en situation.
– Under en kris kommer många stundvis uppleva att de inte har kontroll. Hos vissa individer driver det fram beteenden som inte är så gynnsamma för effektiv krishantering, som passivitet eller affekt. Ofta hör man att ledare måste vara modiga i sitt beslutsfattande, men som jag ser det är det lika viktigt med självkännedom.
Trots att många organisationer ser krisberedskap som en viktig fråga ser Mats Bohman att andra områden, som kanske är mer uppenbart brådskande, ofta prioriteras.
– Det finns alltid saker som är viktiga och bråttom, som nästa kvartalsrapport, och då satsar man på det. Men man måste också göra plats för det som är viktigt men kanske inte känns lika bråttom, säger han.
Vissa branscher, som finans och flyg, har i sitt DNA att jobba under ansträngning, ofta på grund av regulatoriska krav. Andra branscher står mindre förberedda, något som Mats Bohman menar kan bli kostsamt i en krissituation.
– Hos många har krisarbetet mer handlat om vad som händer om det sker en olycka på arbetsplatsen.
Generellt anser han att många borde satsa mer på krisledningsarbete, och att man behöver ha tålamod.
– Det tar tid att bygga upp krishanteringsförmågan. Men man kommer successivt att bli bättre, särskilt när man börjar från noll, säger han.
LÄS OCKSÅ:
Cybersäkerhetsexperten: “Våga ställa frågor”
Hackerattacken mot Svenska kyrkanKommundirektören som har en kriscentral hemma i källaren
