När polisen förhandlar med en gisslantagare gör de det utifrån en hemlighet, att det egentligen inte är någon förhandling. Gisslantagarens krav kommer inte att bli tillgodosedda. Kebabpizzor är en sak, som under sommarens drama på Hällbyanstalten i Eskilstuna. Men en helikopter – nej. Det berättar Lars–Johan Åge, professor i ekonomi och förhandlingsforskare som studerat FBI och svenska polisen.
– Gisslanförhandlaren har egentligen bara ett bud, nämligen att gisslantagaren ska ge upp. Det är ett uselt förslag för någon som vill ha en helikopter. Så hur får man acceptans för det? Det enda man kan jobba mot är relation, omtyckthet. Du kan nämligen aldrig få till en beteendeförändring i en krissituation om du inte har en relation i botten.
Man ser till att bli omtyckt alltså. Lättare sagt än gjort. Hur gör man egentligen? Gisslansituationen gjorde Lars-Johan Åge intresserad av frågan i bredare mening. Han satte sig in i forskningen, kokade ned resultatet och presenterar nu slutsatserna i boken Omtyckt – superkraften i att vara äkta, positiv och relevant (Volante).
– Äktheten är grunden. Det handlar om självkännedom och uppriktighet. Det man gör och det man säger måste hänga ihop, helst med det som man känner också.
Ur denna äkthet kommer positiviteten, säger han, och poängterar att det inte handlar om någon ”hurtbullegrej”. Snarare en positiv energi, som inspirerar, eller ger hopp. Ur äktheten kommer också relevansen. ”Relevans” handlar här om att vara närvarande i situationen, med tydliga avsikter och mål. En person som i ett möte bara pratar om sig själv blir inte relevant, menar Lars-Johan Åge.
– Om personen i stället är närvarande och fångar upp situationen ni två är i just då och bidrar till den, då är personen relevant.
De här tre sakerna; äkthet, positivitet och relevans, utgör grunden för omtyckthet generellt, menar Lars-Johan Åge. För chefer och ledare vill han dock lägga till en viktig egenskap: förmågan att hantera information på ett balanserat sätt. Det betyder att man inte är selektiv och har dolda agendor, utan att man är hyfsat objektiv till sakläget inför beslut.
Han vill också passa på att reda ut ett potentiellt missförstånd kring chefer och omtyckthet.
– Det handlar inte om att säga trevliga saker. Man kan faktiskt ta obekväma beslut, men på ett sådant sätt att det stärker relationen till medarbetarna. Man talar ibland om ett ”omtyckthetsgap”. Det vill säga: det är stor skillnad på vad medarbetare presterar om de har en genuin relation till sin chef, mot om de handlar bara för att de är tvungna.
”Omtyckthet” är inte samma sak som det mycket ytligare ”popularitet”, betonar han. I själva verket kan dessa två saker stå i motsatsförhållande tillvarandra. Den bokstavliga eller metaforiska jakten efter likes kan ställa sig i vägen för djupare relationsbyggen.
– Popularitet är som snittblommor – de är vackra i tre dagar och vissnar sedan. Omtyckthet är mer som en pelargon i en kruka: den blommar år efter år. Den är inte lika flashig kanske, men den har rötterna i jorden, vilket gör att den lever vidare.
En organisation som har tagit Lars-Johan Åges slutsatser på allvar och bestämt sig för att omsätta dem i praktiken är Postnord. Bakgrunden är att man står inför stora utmaningar. Förutom övergången till varannandagsutdelning, vilket förändrar organisationen radikalt, handlar det också om att anpassa sig till en paketmarknad som utvecklas i snabb takt.
– Vi måste bli snabbare. Marknaden har jättekrav på all logistik just nu. Och det handlar om hållbar logistik, alltifrån vilka drivmedel vi använder till hur en lantbrevbärare som ska lämna ett paket i Vittangi och har trettiofem mil till första brevlådan egentligen mår, berättar Patrik Ågren, chef för ledarskap och kompetensutveckling på Postnord.
För att kunna hantera allt detta startade Postnord i början av förra året ett ledarskapsprogram, ”Leda i förändring”, genom vilket alla 1700 chefer ska få sammanlagt sex dagars utbildning. I centrum av programmet står ”det goda samtalet”, och man har bland annat tränat sig i fyra olika ”samtalsformer”: hur man coachar, hur man ger feedback, hur man delegerar och hur man korrigerar negativa beteenden.
Nu går ledarskapsprogrammet in i en fördjupande fas, och där kommer Lars-Johan Åges forskning in.
– Ta som exempel det här med att korrigera negativa beteenden. Även om en medarbetare får sig en liten törn efter att ha betett sig illa ska personen känna; chefen bryr sig om mig. Då är man äkta och relevant i situationen, säger Patrik Ågren.
I den del av programmet som handlar om just omtyckthet kommer Lars-Johan Åge att ge en teoretisk introduktion. Sedan får deltagarna diskutera ämnet i workshop-form: Vad innebär ett omtyckt ledarskap? Hur är man äkta? Svaren ska sedan mynna ut i individuella handlingsplaner, som följs upp av chefernas egna chefer.
Det är en stor satsning som Postnord gör, men i den stora förändringsprocess som pågår så går det inte att ”springa omkring och vara oomtyckt”, som Patrik Ågren säger. Särskilt inte om man ska få med sig medarbetarna på obekväma beslut.
– Vi måste gå från ett ”transaktionellt” till ett ”transformativt” ledarskap. Det transaktionella ledarskapet är att man säger till medarbetaren: ”Nu utför du det här inom den här tidpunkten”. Det tranformativa: ”De här sakerna behöver göras, hur vill du utföra dem, och hur lång tid behöver du?”
I grunden fungerar det på samma sätt i en gisslanförhandling, säger Lars-Johan Åge. Tidigare brukade polisen hota gisslantagaren: ”Bara så du vet är vi hundra man med K-pistar och du är ensam med en pistol. Du får fem minuter på dig innan vi stormar in och skjuter dig.”
Inte längre. På FBI:s femstegsmodell handlar de fyra första stegen bara om att bygga relation och trygghet. Endast det sista steget rör själva beteendeförändringen.
– Nu låter det helt annorlunda: ”Om det är okej för dig att jag kommer med ett förslag skulle jag säga att du kommer ut, och jag möter dig, och så får vi försöka lösa det här på bästa sätt. Jag vet att det inte var vad du önskat dig, men det är det bästa vi kan göra.”
Så blir du omtyckt också EFTER det tuffa medarbetarsamtalet
Lars-Johan Åges råd vid samtal i syfte att korrigera negativa beteenden.
* Inta ett positivt mindset. Det vill säga; säg ja till personen, men nej till det negativa beteendet.
* Understryk att det är ett viktigt samtal.
* Få ett ja till övergripande principer för arbetet i organisationen, som ”hos oss är kundupplevelsen i centrum”, ”vi har kvalitet i leverans” eller ”jämlikhet”. Förklara sedan tydligt när en avvikelse från de här principerna kan vara aktuell – och när den inte är det.
* Vid negativa händelser: förklara varför beteendet är oacceptabelt.
* Avstämning: se till att budskapet i samtalet gått fram.
* Fokusera på nästa steg efter samtalet: Hur går vi vidare?
* Konkretisera och gör en plan för uppföljning.
* Glöm inte att avsluta samtalet positivt!
