Så skapar du ett bra team som på riktigt levererar

Forskare på konsultföretaget Deloitte frågade 7000 chefer över hela världen vad som är den största utmaningen för företag och organisationer idag? Många svarade att det  är övergången från en hierarkisk till en team-baserad organisation.

– Behovet av att arbeta i team ökar hela tiden. Problemet är att man i många organisationer missar vad som kräver teamarbete och vad som inte gör det, säger Maria Åkerlund, legitimerad psykolog, organisationskonsult och VD för GDQ Associates AB. Hon är en av författarna till boken ”Effektiva team”.

Samtidigt blir det allt svårare att utveckla välfungerande teamarbete, menar hon. 

Kunskapsmassan i världen växer exponentiellt. Varje individ måste hantera en allt mindre skärva av den stora helheten. Antalet uppgifter som behöver lösas genom samarbete, blir därför fler. 

– Experter behöver i större utsträckning lägga ihop sina kunskaper, var och en kommer in med sin skärva, och tillsammans skapas någonting unikt som en enskild person inte kan åstadkomma.

Det största hotet mot välfungerande team, är att gränserna på arbetsplatser blir allt rörligare. Människor byts ut i större takt. Folk byter jobb mer ofta. Det sker fler och större omorganisationer som innebär förflyttningar av personal. Det är också vanligt att samma personer är med i väldigt många olika team. 

– Ytterligare en utmaning är att när man jobbar i team måste man också jobba med olikheter. Chefer måste klara att integrera allt större olikheter när det gäller kompetens. Det är inget man gör i en handvändning. 

Det tar med andra ord tid för ett team att bli högpresterande. Många forskare har bekräftat att det inte händer över en natt. Studier, av bland annat Susan Wheelan visar att det tar mellan sex månader till ett år innan teamet når sin högsta prestationsnivå. Om det inte sker inom det året, så kan utvecklingen stanna av, enligt flera forskare på området.

– Det innebär att man som chef måste påverka hur vi arbetar och samarbetar. Team består inte bara av människor utan av uppgifter –  som kräver olika kompetenser. Att jobba så här ställer höga krav på ledarskapet, menar Maria Åkerlund.

– Man kan samarbeta på massor av sätt; tvärkulturella team, gränsöverskridande team mellan olika organisationer. Man kan också skapa korta samarbeten, så kallad ”teaming” – när det kommer upp en uppgift så sammankallar man de som behövs, när uppgiften är löst upplöser man teamet.

Det handlar om att leta efter ömsesidiga beroenden, och att kunna identifiera om en uppgift kräver samarbete eller bör vara individuell.

– Man tror att man gör människor en tjänst genom att sätta ihop dem, så att de får lite sällskap. Men finns det inget gemensamt mål för individerna som ska samarbeta, kan det istället bli en källa till konflikt. Det blir ett problem att man inte kan leva upp till förväntningarna, inte kan komma med input.

– I många ledningsgrupper  är det precis det som är problemet, att man inte hittat gemensamt mål och ömsesidigt beroende.