80 procent av 200 svenska chefer uppger att de har problem med medarbetare vars beteenden påverkar andra negativt varje månad eller varje vecka. Foto: Getty Images
En ton som skaver och får andra att tystna. De flesta känner igen typen – kollegan som tycks ha ett åskmoln över huvudet.
Enligt Tamara Mašković Wängborg, specialist på konflikthantering som bland annat skrivit ”När samarbetet skaver”, är det sällan stora utbrott som är svårast att hantera.
– När chefer beskriver problematiska beteenden handlar det ofta om lågintensiva mönster. Negativ energi, insinuationer, tyst motstånd.
Beteenden som är lätta att känna av – men svåra att formulera. Och det handlar inte om enstaka undantag. I Konfliktbarometern 2025 uppger 80 procent av 200 svenska chefer att de stöter på problem med medarbetare vars beteenden påverkar andra negativt varje månad – eller varje vecka. Men endast 63 procent ingriper – och det först efter en tid.
Tamara Mašković Wängborg bekräftar att när hon kallas in har det ofta redan gått för långt.
– Många gånger är det första gången som personen får höra att den har ett problematiskt beteende, samtidigt som kollegor kanske redan har börjat vända sig bort, säger konfliktexperten.
– Underliggande beteenden kan bli som gift i en grupp. Det skapar misstänksamhet och misstro – och till slut kan hela kulturen förändras.
Så, hur undviker man att hamna där?
1. Sluta hoppas att det går över av sig självt
Det vanligaste misstaget är att skjuta på det. I stunden kan det kännas minst dramatiskt – särskilt när beteendet är subtilt.
– Men det som inte hanteras, godkänns i det tysta, konstaterar Tamara Mašković Wängborg.
När chefer väntar för länge riskerar beteendet att normaliseras. Frustration byggs upp och kollegor börjar svara med samma ton – eller tassar runt personen.
– När frågan väl ska tas upp har den ofta blivit så laddad att reaktionen blir oproportionerligt hård.
2. Rätt fråga först: person eller system?
En vanlig reflex är att peka på individen: “hon har problem”. Men ofta sitter svaret i hur arbetet är organiserat, menar konfliktexperten.
– Om det är oklart vem som har ansvar för vad och medarbetarna tassar runt på varandras spelplaner, spelar det mindre roll vem som sitter där – problemen kommer tillbaka för det är inbyggt i strukturen. Börjar du med att analysera systemet undviker du inte bara att fastna i fel problem – det är också något du har större makt att påverka.
3. Sätt ord på beteendet
“Negativ energi” räcker inte – du behöver konkretisera vad som faktiskt händer. Då minskar risken att fastna i tolkningar av personlighet, och att medarbetaren känner sig attackerad.
– Det är beteendet som är besvärligt, inte medarbetaren. Vad gör personen? När händer det? Vilka konsekvenser får det? säger Tamara Mašković Wängborg.
Eftersom beteendet ofta är subtilt kan det vara svårt att ta det direkt.
– Kom ihåg att det alltid går att komma tillbaka till det senare: “Jag tänkte på en sak du sa på mötet …”
4. Rannsaka dig själv
Innan du tar ett samtal med medarbetaren behöver du också rikta blicken mot dig själv. Vissa beteenden triggar starkare än andra, beroende på egna erfarenheter.
– Börja inte i gränssättning, börja i självkännedom. Vilka är dina triggers?
Annars är det lätt att hamna fel: att undvika samtalet, bli för hård – eller framstå inkonsekvent med vad som är okej och inte. Rannsaka även din egen roll som chef: är roller och förväntningar tydliga? Är arbetsbördan rimlig? Är du själv tillräckligt närvarande?
– Det finns många frågor att ställa sig innan man går på konfrontation, menar Tamara Mašković Wängborg.
5. Steg för steg
Börja med ett utforskande samtal: beskriv vad du ser och låt medarbetaren ge sin bild.
– Visa att du vill förstå vad det handlar om, och var tydlig med att det är syftet med samtalet. Om inget förändras: följ upp med ett coachande samtal där du ställer tydligare krav och förmedlar vad du förväntar dig ska hända nu.
– Men var fortsatt nyfiken och självrannsakande. Vilka hinder finns, vilket stöd behövs? säger Tamara Mašković Wängborg.
Om det fortfarande inte fungerar behövs ett kravställande samtal. Var tydlig med att det kan bli konsekvenser – till exempel för medarbetarens arbetsuppgifter eller ansvar, och i förlängningen bedömningen av prestation och lön.
6. Håll dig nära
När situationen skaver är det lätt att dra sig undan medarbetaren. Men då tappar du greppet om vad som faktiskt pågår.
– En person med problematiskt beteende behöver man hålla närmare, inte längre ifrån sig, säger Tamara Mašković Wängborg.
Det behövs också för uppföljningen: blir det en förändring?
Dokumentera vad som sker och vad du som chef har gjort – annars står du utan underlag om du behöver gå vidare.
I de allra flesta fall går det att vända, menar konfliktexperten. Men inte alltid. Och när inget händer finns frestelsen att backa undan. Sluta engagera personen i projekt eller undvika att bjuda in personen till möten där den egentligen borde vara med.
– Ibland signalerar chefen till andra medarbetare att det är okej att hålla avstånd, man kanske hoppas att personen själv ska sluta, säger Tamara Mašković Wängborg.
– Men då har du som chef inte löst problemet. Du har skapat en kultur där det är okej att frysa ut varandra.
