Han skulle aldrig jobba i gruvan – nu leder han LKAB:s största förändring på 130 år

Bolaget befinner sig i den största transformationen i bolagets 130-åriga historia. Målet är att skapa en ny världsstandard för hållbar gruvbrytning, ersätta den traditionella järnmalmspelletsen med järnsvamp och utvinna kritiska mineral som fosfor och sällsynta jordartsmetaller för att säkra Europas framtida behov. En sådan omställning kräver sina chefer, och 2021 anställdes Johan Johansson för den nya rollen som ”head of change management”.

– Jag var managementkonsult, och hade aldrig arbetat i en organisation i den här skalan. Att kastas in i ett första chefsjobb där uppgiften var att driva förändring med 400 chefer och 5000 medarbetare var nog det tuffaste jag gjort.

Uppdraget var lika inspirerande som utmanande: ”Se till att förändring börjar ske.”

Det första Johan Johansson gjorde var att samla alla nulägesanalyser från tidigare konsulter och personligen träffa 250 av de 400 cheferna.

– Jag åkte runt och lyssnade på folk, satt i säkert 80 fikarum, och efter ett tag framträdde en röd tråd. Cheferna ville prata mer med varandra, samarbeta. Många kände sig ensamma.

Johan Johanssons idé var att inkludera cheferna själva i förändringen. Han sökte därför personer som var villiga att ta extra stort ansvar i processen. ”Av ledare, för ledare”, kom strategin att kallas. Intresset visade sig stort, framför allt bland första, andra och tredje linjens chefer.

– Det var som att kasta en tändsticka på en brasa – det blev en jätteeld.

– Min roll har varit att fungera som en katalysator, att samla kraften, ge riktning, skapa struktur och se till att förändringen får fart genom ledarna själva.

Dessa ”change leaders” utgör numera en ryggrad i organisationen. En av deras viktigaste uppgifter är att ansvara för varsin så kallad nätverksgrupp, där chefer från olika nivåer och delar av verksamheten samlas för reflektion, både kring egna problem och strategiska teman.

– De identifierar behov, utmaningar och möjligheter i verksamheten, och utvecklar lösningar tillsammans. Sedan tar de med sig förslag och synpunkter till ledningsgruppen.

Johan Johansson återkommer flera gånger till dessa fyrtiotalet mellanchefer, numera med titeln ”change leaders”. Sin egen roll sätter han i parentes.

Nätverksgrupperna är en del av en parallell ledarstruktur på LKAB, där det traditionella linjeuppdraget kompletteras av tvärfunktionella och hierarkiöverskridande sammanslutningar. Syftet är att stärka nätverk, fördjupa relationer och skapa större engagemang bland cheferna.

Och det har gett resultat. Enligt den senaste mätningen menar 86 procent av de tillfrågade cheferna att nätverken utvecklar dem som ledare, medan 75 procent upplever hög psykologisk trygghet i arbetsgruppen.

– Det här är väldigt positivt. Vi vet ju av forskning att hög tillit och trygghet stärker innovationskraften, och det är just innovationskraft vi behöver för att klara omställningen, säger Johan Johansson.

De här mätningarna kan framöver bli en viktig grund för mer riktade insatser, berättar han. Om bolaget vill driva en större förändring inom exempelvis säkerhet eller produktion, kan de välja att göra det i en grupp där tilliten och den psykologiska tryggheten redan är stark.

– På det sättet kan vi öka effekten av våra insatser, genom att sätta in resurserna där de verkligen gör skillnad.

Utöver mätningar i nätverksgrupperna har LKAB tillsammans med Luleå tekniska universitet (LTU) också utvecklat metoder för hur ledarskap kan utvecklas inom relation, tillit, säkerhet och hälsa. De senaste årens arbete tycks alltså redan ha fått goda effekter. Men de har inte kommit utan prövning.

– Jag kom in ganska naivt, och liksom, yes! Nu ska vi driva förändring tillsammans. Men många vet inte ens vad förändringsledning är. Att identifiera och förklara det har varit ett eldprov.

I början, innan han byggt upp sin change management-avdelning gjorde han allt från att designa strategi och stå på scenen till att klistra kuvert och köra ut arbetsböcker till ledarskapsutbildningar. De veckovisa resorna mellan Stockholm och Kiruna blev en tydlig påminnelse om värdet av balans och att inte bära allt själv.

– Den erfarenheten lärde mig att långsiktig framgång kräver team och strukturer som kan ta ansvar tillsammans.

– Jag var en managementkonsult som kom in med stark drivkraft att visa vad jag kunde och driva förändring. Det var min hemstad, Kiruna, det var Malmfälten, jag brann för människorna och platsen även om det var krävande att vara borta mycket från familjen och barnen.  Men det gav mig också en avgörande insikt, hållbart ledarskap börjar med att själv vara hållbar. Den lärdomen är idag en central del i hur vi utvecklar chefer på LKAB.

Ambitionen för arbetet har varit att förändringsarbete inte ska vara något vid sidan av, utan en naturlig del av vardagen.

– LKAB:s strategi handlar ju inte bara om ny teknik – det handlar lika mycket om människor. För att lyckas behöver vi ledare som samarbetar över gränser, bygger tillit och faktiskt omsätter beslut i handling. Därför la vi mycket kraft på att bygga en förändringsmotor med strukturer och forum där chefer kan mötas och växa tillsammans. På de senaste ledardagarna var det personer ur gruppen som både modererade och höll i kvällsprogrammet. Det visar vilken kraft som frigörs när människor får ta plats och vilken styrka det ger organisationen när människor både vill och kan driva den förändring som krävs.

Tre och ett halvt år efter att Johan Johansson tillträdde sin tjänst på LKAB är bolaget i fokus för nyhetsrapporteringen igen. Om många var glada över den världsunika kyrkflytten, var andra upprörda över beskedet att 6000 Kirunabor måste packa sina väskor på grund av gruvdriften. Samtidigt pågår den stora omställningsprocessen. Riksrevisionen, som granskat bolaget, kom nyss till slutsatsen att planerna på att framställa fossilfritt stål är affärsmässiga.

Men Johan Johansson följer allting utifrån. Han befinner sig nämligen på föräldraledighet. Han har bestämt sig för att vara hemma med de tre barnen ett år.

– Många har frågat mig: Tänker du inte på din karriär?

I grunden känner han sig trygg med beslutet, berättar han. Det bottnar i mage och hjärta. Han är inte heller orolig över verksamheten. Han har byggt upp en avdelning av kompetenta personer, och strukturen har satt sig.