Tjugofem år av privatiseringar inom offentlig sektor har inneburit förvånansvärt liten skillnad på kvalitet och kostnad. Däremot har ledarskapet förändrats – affärsmässighet styr oavsett huvudmannaskap.
Text: Eva Brandsma
Det var 1989 som det första kontraktet skrevs med en privat entreprenör inom äldreomsorgen. Innan dess var så gott som all omsorg driven i offentlig regi. Lagstiftningen var oklar vad som egentligen gällde och man gjorde en rättslig prövning för att göra klart om det var möjligt för privata företag att driva äldreboenden på uppdrag av kommunen. Mats Bergman är professor i nationalekonomi vid Södertörns högskola. Han säger att man i efterhand kan tycka att det är märkligt att man faktiskt inte visste vad som gällde.
– Det fanns ett statligt och offentligt monopol som var underförstått. Det var inte förbjudet för privata ägare att driva verksamhet på entreprenad, men det hade inte testats tidigare, säger han.
Område efter område har sedan dess öppnats för konkurrens, t ex tele, el, vård och skolor.
I de allra flesta fall har förändringarna åstadkommits genom lagstiftning. Äldreomsorg är här ett specialfall där det visade sig att kommunerna faktiskt hade rätt att upphandla redan innan man ändrade lagarna. Lagarna har sedan ändrats för att göra det ännu tydligare att man kan konkurrensutsätta och hur detta ska gå till, och vilket ansvar olika myndigheter har för att kontrollera de privata aktörerna
Och här står vi idag. Vi har gjort en tvärvändning från monopol till att släppa den skattefinansierade marknaden friare än många andra.
– Sverige är ju väldigt radikalt internationellt sett som öppnade för vinstdrivande privata skolor och privat äldreomsorg på det här sättet. Vi har släppt ägandet fritt samtidigt som verksamheterna finansieras med skattemedel.
Mats Bergman jämför med USA där man nu, 20 år senare börjat introducera ett system med ”charter schools”, det vill säga ett liknande system som Sverige har, där varje elev har en skolpeng som flyttas med till den skola som eleven väljer.
Delvis innebar EU–inträdet att Sverige behövde ändra lagen om upphandling. Men det var också en politisk kompromiss mellan höger och vänsterintressen som ledde fram till systemet vi har idag.
– Högerkrafter ville få in privata aktörer, man värnade valfrihet och ville få en effektivare användning av skattepengarna. Vänstern ville ha en säkrad offentlig finansiering, det var det viktigaste. Så brukar den statsvetenskapliga forskningen beskriva varför vi har den utveckling vi har.
– Mitt perspektiv är mer rationalistiskt, Vi ekonomer brukar framför allt vilja ha mer och bättre välfärd för pengarna, sen gäller det att hitta det mest effektiva systemet för att leverera detta.
Mats Bergman har tillsammans med nationalekonomen Henrik Jordahl, Institutet för näringslivsforskning, just slutfört en rapport för Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi, ESO, där de utrett vad tjugofem år med privat äldreomsorg inneburit.
– Med tanke på det höga tonläget i debatten kan man bli förvånad över att det inneburit så liten skillnad som det har gjort, säger Mats Bergman.
Varken kostnad eller kvalitet har förändrats på något drastiskt sätt enligt rapporten. Det kostar ungefär lika mycket med privat som offentlig äldreomsorg. Enligt Socialstyrelsen har de privata aktörerna något högre kvalitet, medan personaltätheten är högre i de offentligt drivna boendena. Att mäta kvalitet är dock inte enkelt. Det som går att jämföra att siffror och kostnader medan de mjuka värdena är betydligt svårare att jämföra.
För brukaren, klienten eller eleven tycks det generellt inte vara någon större skillnad om det är en privat eller offentlig huvudman. Men ledarskapet har förändrats drastiskt. Oavsett huvudmannaskap drivs verksamheterna allt mer affärsmässigt. Förändringar i spåren av New public management har inneburit ett nytt slags chefsuppdrag. Hanna Antonsson har i sin doktorsavhandling i företagsekonomi vid Linköpings universitet studerat chefer inom äldreomsorgen.
- För cheferna har privatiseringen inneburit en enorm förändring. Det är ett chefsuppdrag som allt mindre handlar om ledarskap och alltmer om ren administration.
Cheferna uttrycker frustration över att tiden inte finns för att handleda medarbetare, vara ute i verksamheten och leda efter visioner. Den affärsmässiga styrningen av verksamheten gör att arbetet domineras helt av budgetarbete, ekonomisk redovisning, genomgång av offerter och andra upphandlingsfrågor samt löpande administration.
Skillnaderna mellan chefspositionerna menar Hanna Antonsson är inte stora mellan offentlig och privat ägd verksamhet. Hon jobbar idag på Skolinspektionen som utredare och ser även skolledares vardag.
– Det här är inte specifikt för äldreomsorgen, rektorer talar om samma frustration och jag ser den hos chefer inom näringslivet.
Cheferna själva har en föreställning att det skiljer sig mycket mer än vad det gör mellan privat och offentligt ägd verksamhet menar Hanna. Frustrationen att inte hinna ägna sig åt omsorg och ledarskap är densamma. Chefer inom de privata ägda äldreboendena talar dock mer om att verksamheten måste generera vinst för företaget.
– Vi brukar säga att konkurrensen sker på lika villkor. Det stämmer inte helt eftersom de privata aktörerna väljer att gå in i verksamheter där det finns möjlighet att tjäna pengar. Kommunerna har inget val de måste ta de mindre lukrativa delarna. Oavsett vilket, är frustrationen lika stor hos cheferna för att de inte ägnar sig åt det man har utbildat sig för och det man en gång valde yrket för.
