Rollen som mellanchef är den vanligaste – och kanske viktigaste – chefsrollen. Som varande chefen i mitten, mellan den strategiska ledningen och den operativa vardagen, är det hen som ska få rätt saker att hända.
Det är också mellanchefen som ska få medarbetarna att må bra, och prestera, på jobbet.
Hen ska vara motorn, spindeln i nätet, chefen med många bollar i luften – ja ni känner igen det från jobb-beskrivningarnas värld.
Vi bad tre experter fundera på de viktigaste framgångsfaktorerna för en mellanchef; chefsutbildaren och författaren Helena Liljegren, Sven-Olof Junker, disputerad vid Handelshögskolan och nu programledare för en kurs riktad till mellanchefer i staten hos Ekonomistyrningsverket (ESV) och Annette Runsteen, ledarskapstränare på Day2Day Leadership. Det här är vad de kom fram till:
1. Definiera ditt uppdrag
Vad är det egentligen du ska göra i din roll som mellanchef? De må vara en pinsamt basal fråga, men inte alltid helt enkel att besvara.
Du har naturligtvis en arbetsbeskrivning, men den är ofta för generell, och alldeles för lång. Här gäller det att själv ta kommandot.
– Om inte din chef kan formulera det ordentligt, så får du göra det på egen hand och se till att få det bekräftat uppifrån: ”Så här uppfattar jag mitt uppdrag – jag ska prioritera de här fyra punkterna, genom att göra så här. Är det okej?”, säger Helena Liljegren.
Att tydligt definiera uppdraget är inte bara ett sätt att få större klarhet i det, utan också att begränsa det. Som alla mellanchefer vet riskerar det annars att svälla ut åt alla håll.
– Det är många som sliter i dig: ”Sitt med i det här rådet, sitt med i den här arbetsgruppen. Kan du vara med här borta?” För att kunna navigera och prioritera är det viktigt att koka ned de centrala punkterna på dagordningen. Varför inte börja med tre stycken?
2. Se helheten
Om det är viktigt att formulera sitt uppdrag är det lika avgörande att ha koll på sina intressenter: kunder, medarbetare, chefer. Vilka har du runt dig, som du behöver förstå, och som behöver förstå dig? Vilka förväntningar har de på dig?
– De här sakerna måste du ta dig tid att fundera på, för att nå dina mål och vara framgångsrik i ditt uppdrag, säger Helena Liljegren.
Du måste också ta ett grepp om hela organisationen, dess kultur och inriktning.
– Gör du inte det blir det svårt att översätta det som kommer uppifrån, så att det landar på ett bra och förståeligt sätt för medarbetarna, säger Helena Liljegren.
Det viktiga är att ta sig tid, och vara nyfiken. Utnyttja lunchen till att fråga chefer och medarbetare om vad de gör på de olika avdelningarna, vilka utmaningarna är, och hur de tänker kring olika saker.
– Den här nyfikenheten kan du rikta uppåt i organisationen, åt sidan, eller nedåt. Det viktiga är att du vidgar förståelsen. Den kommer att ge en bra kontextförståelse, säger Helena Liljegren.
Sven-Olof Junker identifierar två diken för den som missar helhetsbilden.
Antingen fångas du i dina medarbetares perspektiv, där du agerar så att de blir nöjda och glada, men där organisationens utveckling hindras.
– Eller så blir du för mycket av bara en högerhand till din chef, och tappar förtroendet hos medarbetarna, vilket också är förödande för verksamheten.
LÄS OCKSÅ>>
3. Säg ifrån
För att kunna hantera den komplexa rollen som mellanchef är en grundläggande färdighet avgörande: kommunikationsförmåga. Du är kanalen mellan olika intressen. Men du är också den som ibland måste sätta ned foten.
När det kommer till beslut eller mål uppifrån har du rent av en skyldighet att förklara för dina chefer vad besluten får för praktiska konsekvenser. Det menar Annette Runsteen.
– Det kan handla om att din avdelning ska leverera något, och du inser att ni inte kommer att klara det på den förväntade tiden. Eller att din chef behöver bli medveten om vilka reaktioner som kan förväntas från medarbetarna.
Det här är inte en alldeles enkel sak, konstaterar hon. För att du inte ska hamna i facket som motarbetare eller i ”gnälldiket” gäller det att du har byggt ett förtroende gentemot dina egna chefer, att du har varit proaktiv.
– Du har förhoppningsvis redan visat att du levererar, och att du är med på organisationens större mål, men ”jag måste ändå berätta att det vi pratar om nu, det är väldigt svårt för min personal att utföra.”
Får inte arbetsgivaren med sig mellancheferna händer ingenting.
Sven-Olof Junker
Helena Liljegren, affärsenhetschef på Sweco med ledarerfarenhet från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag. Författare till boken Uppdrag mellanchef.
Annette Runsteen är CEO och ledartränare på Day2Day Leadership, som bland annat erbjuder coachning och ledarskapsträning för mellanchefer.
Sven-Olof Junker är disputerad forskare på Handelshögskolan i Stockholm och programledare för kursen Strategisk verksamhetsutveckling för mellanchefer i staten, hos Ekonomistyrningsverket (ESV).
4. Se framåt
En viktig del i att vara just proaktiv är att vara utvecklingsorienterad.
– Man ska inte titta för mycket på vad som görs i dag, och eventuell effektivisering av det, utan försöka tänka nytt, säger Sven-Olof Junker.
Denna utvecklingsorientering ska vara en konstant del av den dagliga verksamheten.
– Man kan främja den på olika sätt: dels genom att tillsätta projekt för verksamhetsutveckling, där man hela tiden lyfter fram förbättringsåtgärder, men också genom att försöka hitta innovativa grepp: ”Om vi hade carte blanche – vad skulle vi kunna göra då?”
Mellancheferna är nyckeln i en utvecklingsorienterad verksamhet, konstaterar han.
– Får inte arbetsgivaren med sig mellancheferna händer ingenting.
5. Visa mod
Ibland måste man som mellanchef också kunna driva saker i motvind. Och då krävs det mod.
Sven–Olof Junker tar ett exempel som nyligen dök upp under hans kurs för mellanchefer i staten. Det gällde sajten verksamt.se, där myndigheter samlar information riktad till företagare. Projektet var från början inte finansierat, och regeringen såg inget behov av det.
– Att det ändå blev verklighet var tack vare att några mellanchefer trots allt vågade ta steget, och jobba över gränserna myndigheter emellan. De insåg att den här portalen skulle minska väglednings- och handledningstiderna, och ganska snabbt generera besparingar.
Mod är visserligen viktigt för chefer på alla nivåer, men om man som mellanchef sitter inklämd mellan dagligt kännbara intressen, är det en särskilt viktig egenskap.
– En högre chef kan lägga fram en vision om vart organisationen ska röra sig under de kommande tre åren, men det är inte samma sak som att varje dag, både uppåt och nedåt, försvara en förändring som kanske tar sex månader att genomföra, säger Sven–Olof Junker.
LÄS OCKSÅ>>
