Anna Möller är vd och grundare av People provide.
Foto: pressbild
Först och främst – det måste få kosta att säga upp personal, menar Anna Möller, vd och grundare av People provide.
– På stora bolag har generösa erbjudanden varit tradition vid övertalighet. Så är det visserligen inte längre, men det kostar ändå pengar att göra rätt, säger hon.
I grunden handlar det om att ha ett respektfullt förhållningssätt genom hela förändringsprocessen.
– Respekt för människor finns hos de flesta, men respekt för den kompetens som krävs för att avveckla eller säga upp personal saknas ofta. Inte sällan vill man ha en quick fix.
Att många hamnar i quick fix-fällan kan bero på många saker. Företaget kan vara i ett sårbart läge, det kanske inte finns tillräckligt med likvida medel eller så förstår man inte riktigt komplexiteten i processen.
– Det finns inga steg ett till tio att agera utifrån eftersom människor reagerar så olika i de här situationerna, säger Anna Möller.
Hennes erfarenhet är att om man inte har eller tar in rätt kompetens för att säga upp personal, och hastar i onödan, riskerar man dränage i verksamheten. Processen kan dra ut på tiden och hämma verksamhetens fortsatta arbete, i värsta fall kan en illa skött process leda till skadestånd från fackligt ombud eller annan part.
Bortsett från tid och pengar är det också viktigt att vara medveten om hur man ska kommunicera. Att vara tydlig med varför man genomför en förändring är viktigt.
Medarbetare kan ha förlorat den kollega som gjort att de kommit till jobbet varje dag, och då behöver de få vara i ett dåligt läge en stund.
Anna Möller
– Det är lätt att bli missuppfattad, även om man tycker att man är rak. Därför gäller det att alla involverade chefer poängterar att förändringen har med verksamheten att göra, inte med dig som person.
På samma sätt behöver de som är kvar efter en uppsägning eller omorganisation tas om hand med respekt och ödmjukhet. Anna Möller förklarar att man som chef behöver fortsätta med verksamhetsperspektivet och kommunicera framåtandan och vision, men samtidigt vara medveten om att det kan finnas både sorg och skuld bland medarbetarna. Det är en svår balansakt.
– Medarbetare kan ha förlorat den kollega som gjort att de kommit till jobbet varje dag, och då behöver de få vara i ett dåligt läge en stund. Det är inte farligt att saker och ting inte är på topp känslomässigt på ett företag efter en omorganisation eller avveckling. Låt det ta lite tid.
Anna Möllers upplevelse av hur omorganiseringar, nedskärningar och avvecklingar brukar skötas i svenska organisationer och företag är att de allra flesta försöker göra bra ifrån sig, men att ibland går det fort och blir fel – och att det då kan synas mycket utåt.
– Men man bör vara medveten om att det kan handla om aktiva val som för en utomstående ser konstiga ut. Kanske är det en företagsstrategi, kanske har man ingen lust att kommunicera än, säger hon.
I ett avsnitt av Proleadpodden tar Anna Möller upp företag som säger upp folk i förebyggande syfte.
– Många i Sverige är early adopters. Om de tänker att alla andra säger upp personal, då måste nog vi också göra det, utan att tänka efter fem gånger – ja då kan det bli fel.
Att våga sitta still i båten och kunna stå ut med lägre lönsamhet under en period är bra inför den dag det vänder, säger Anna Möller. Speciellt i tider av kompetensbrist.
– Men då måste man sätta i gång att kompetensutveckla, så att man nyttjar tiden effektivt. Kanske kan man till och med titta två eller tre år framåt i tiden, vad behöver vi kunna göra bättre och mer av? Bland befintlig personal finns ofta både potential och vilja. Man behöver vara ganska stor och stark för att kunna tänka så här, men det är ett bra tillfälle för dem som kan.
