Fredrik Hillelson, vd och grundare av rekryteringsföretaget Novare.
Foto: Johan Marklund / Getty Images
– Om man jobbar 220 dagar på ett år och tror att en timme ska räcka för att inkorporera allt som hänt, då är risken stor för att man bäddar för missnöje.
Fredrik Hillelson arbetar med både internationella och svenska företag inom näringsliv, offentlig sektor, kultursfären, stiftelser och intresseorganisationer. Han tror på att röra sig bort från det årliga utvecklingssamtalet och istället anamma korta avstämningar med medarbetarna.
– Täta ”check-ins” gör att man kan fånga upp saker som inte funkar i ett tidigt skede. Om någon av medarbetarna inte levererar, och man väntar i flera månader tills det är dags för det årliga utvecklingssamtalet kan det bli väldigt laddat. Eller om någon jobbar för mycket och inte mår bra, då är det ju bättre att ses oftare så upptäcker man det i tid.
Fredrik Hillelson menar att det hela tiden blir viktigare att kommunicera med sina medarbetare och aktivt visa att man ser och hör dem. Tätare samtal kan också ha en viktig funktion för medarbetarna.
– Medarbetarna får ett naturligt forum för att ventilera problem och ställa frågor till chefen. Sitter man en gång i månaden och pratar med varandra blir det inte lika dramatiskt, det blir istället ett pågående samtal, en relation där man framför vad som funkar och vad som inte funkar, om man mår bra eller dåligt.
Många chefer upplever utvecklingssamtalet som ett måste, tror Fredrik Hillelson. Man skjuter det framför sig, kommer dåligt förberedda och river sedan snabbt av samtalet.
– Jag är inte själv något bra exempel, och jag upplever att många jag pratar med håller med om att det är svårt att hålla bra utvecklingssamtal en gång om året. Det känns krystat. Det måste gå att göra det på ett annat sätt? De yngre generationerna ställer också andra krav, de vill ha mer feedback, jag upplever att de förväntar sig en närmare och personligare kontakt med sin chef.
– Fördelen med tätare ”check-ins” är att det kan vara mer som ett samtal, mindre formellt.
Finns det några risker med att ha tätare, lite mindre uppstyrda avstämningar?
– Det är klart att det kan komma att användas på fel sätt. Har chefen stort kontrollbehov och en manipulativ personlighet kan den här typen av avstämningar fungera som ett verktyg för att samla in information om medarbetarna för att spela ut dem mot varandra. Men görs det på rätt sätt ser jag bara fördelar.
Vad skulle kunna bli skillnaden i det långa loppet?
– Färre sjukskrivningar och färre konflikter.
Alla chefer kanske inte är intresserade av att ha den här typen av relation med sina medarbetare?
– Är man inte beredd att göra det ska man inte vara chef tycker jag, det ingår i ledarskapsrollen, jag tycker det är rimligt att kräva det av en chef.
Förutsättningarna då? Är det ens möjligt att hinna med avstämningar så ofta?
– Någonting som påverkar är förstås hur arbetsplatsen är organiserad. Jag tror till exempel inte att det går om man leder ett team på 30-40 medarbetare. Men å andra sidan är man i så fall fel organiserad, som jag ser det. Har man så många medarbetare att man inte hinner samtala med dem, ta reda på hur de mår och förstå deras behov, då är man felorganiserad.
Han tillägger:
– Och varför måste alla möten vara så långa? De måste inte alltid vara 60 minuter långa, det räcker gott med 26 minuter… Och halverar man mötestiden har man plötsligt massor av tid.
