"Jag menar att det finns en oerhörd kompetens att tillgå men den kommer inte till sin rätt."
Foto: privat
– I varje organisation och på varje företag finns en massa resurser. I alla tacktal säger chefen några tomma ord om att ”utan personalen vore vi ingenting” men visa det då! Bygg strukturer som låter medarbetarna kliva fram och sätt deras kompetens i centrum, säger psykologen Jan Blomström som tillsammans med Lena Perrault är aktuell med boken Ledarrevolutionen.
Vi kan vara stolta över den svenska arbetsmodellen, men nu måste vi gå vidare, menar han.
– Vi har under väldigt lång tid haft en god arbetsmarknad men dagens kunskapssamhälle ger oss nya möjligheter och vi behöver klara av att hantera nya typer av utmaningar.
Här uppstår ett problem: vi försöker skapa förändring men fastnar i gamla hjulspår. Vi vill skapa handlingskraft, modernisera och tänka nytt men snubblar fram, fastnar på vägen.
– Inga omorganisationer biter eftersom strukturerna är i vägen, säger Jan Blomström
Han påpekar att det i dag finns fler doktorander än studenter som gick ut gymnasiet på 60-talet.
– Jag menar att det finns en oerhörd kompetens att tillgå men den kommer inte till sin rätt. Man låser in kompetens.
Inga omorganisationer biter eftersom strukturerna är i vägen.
Jan Blomström
Boken är bland annat tänkt att fungera som inspiration för chefer. Författarna vill med praktiska exempel visa hur man kan jobba för att luckra upp strukturerna och rita om spelplanen.
– Det vi kallar för ledarrevolution handlar helt enkelt om att flytta ut mandatet och låter medarbetarna ta mer ansvar. Den som har mest kompetens på ett område bör helt enkelt ha ansvar för de frågorna, säger Jan Blomström.
Är det här för alla? Vill alla medarbetare verkligen ha mer ansvar?
– Jag är övertygad om att de flesta vill ha ansvar. Det måste inte innebära att man ska göra mer, det måste ju också finnas ett kontrakt – en tydlig deal för vad som gäller, hur ansvaret ska fördelas. Då blir ansvar någonting positivt, istället för att det förknippas med överbelastning och stress.
Jan Blomström ger några exempel på arbetssätt som lyfts fram i boken. Bland annat medskapande team, dynamiska tvärgrupper och roterande ledningsgrupper.
– Man förnyar sättet att bygga ledningsgrupper så här: istället för att handplocka ”gullegrisar” ber man teamet att ta fram 4 personer till en ledningsgrupp och litar på att teamet tar fram 4 kompetenta medarbetare. Man sitter i ledningsgruppen i fyra till sex månader.
På så sätt turas man om att få insyn och erfarenhet av att komma nära chefen och de beslut som tas, menar Jan Blomström.
– Det handlar om att våga luta sig ut, att inte bara prata om att delegera utan att lita på medarbetarnas kraft och kunskap.
