Illustration: Getty Images
Plötsligt gick det inte längre. Så beskriver socialchefen Sus Lantz läget på enheten ”Utredning och uppföljning barn och och unga” i den mellanstora kommunen Hässleholm, vintern 2021. Här utreds barn och ungas behov av skydd, stöd och hjälp. Nu gick chefer och specialister på knä.
– Arbetsmöljön var dålig, personalomsättningen var jättehög. Vi höll på att tappa kontrollen.
Enheten var uppdelad i två arbetslag. Så som organisationen såg ut hade varje chef ansvar för omkring 250 ärenden.
Läs också: ”Hjälp – min arbetsgrupp har blivit dubbelt så stor”
– Teamen var för stora. Varje chef måste ju kunna ha koll på alla barn. Det finns en gräns för hur mycket information som går att ta in. Arbetet gick till slut ut på att släcka bränder, säger Sus Lantz.
Samtidigt som orosanmälningarna in till socialtjänsten hela tiden ökade pågick en diskussion om att nånting måste göras. Men vad? I det rådande kaoset var det inte givet att sjösätta en omorganisation. Men så fick enheten en ny verksamhetschef, Petter Hector. Han hade erfarenhet av en liknande situation i en annan kommun. Där hade man framgångsrikt testat en ny modell med mindre arbetsgrupper, berättar Sus Lantz.
Chefer och specialister gick på knä, personalomsättningen var jättehög. Vi höll på att tappa kontrollen.
Sus Lantz
Petter Hector kom in i ett skede av uppgivenhet. Mottagligheten för nystart var stor.
– Handläggarna sa bara ”Vi orkar inte mer, vi kan inte fortsätta så här”, säger han.
Omorganisationen som genomfördes gick ut på att omfördela befintliga resurser. I mars 2021 fick enheten fyra team istället för två. Varje grupp fick sex medarbetare. Här lutade man sig mot undersökningar som visar att arbetsgrupper bör bestå av max åtta personer för att fungera optimalt. Tidigare hade vardera grupp haft en chef och en specialist. Chefen tog ansvar för vad som skulle göras, specialisten hjälpte till med hur det skulle kunna göras. Tanken var god men i praktiken blev det rörigt och ledde till dubbeljobb. Nu slopades specialistrollen. Istället fick man nu alltså fyra chefer, en chef per arbetsgrupp med målet att skapa en tydligare chefsstruktur och ansvarsfördelning.
Läs också: Arbetsgrupper: Hur många är för många?
– Innan var det svårt att veta vem som ansvarade för vad. Var det chefen eller specialisten man skulle vända sig till? Det blev för många chefsled. Nu är det tydligare.
Ytterligare en förändring var att man började arbeta i fyra veckor långa cykler. Syftet var att ge förutsägbarhet och framförhållning. Petter Hector förklarar:
– Man tar emot ärenden under en vecka per månad. Sen pausar man i tre veckor och arbetar med de ärenden man fått på sitt bord. Medarbetarna turas på det sättet om att ha ”jourvecka” som vi kallar den vecka då man tar emot ärenden. Totalt kan vi nu hantera lika många ärenden som innan men varje medarbetare jobbar med färre ärenden samtidigt. På så sätt blir det mindre splittrat och lättare att planera sin arbetstid.
Handläggarna sa bara ”Vi orkar inte mer, vi kan inte fortsätta så här”
Petter Hector
– Vi har gått från kaos till en hållbar arbetssituation, säger Sus Lantz.
Vilka har farhågorna varit med den här omorganisationen?
– Det finns stora fördelar med att ha fyra enhetschefer men också risker. De måste kunna ha ett nära samarbete så att de drar åt samma håll, leder på samma sätt. Men nöjdheten hos medarbetarna har ökat. Många säger att de kan andas igen, säger Sus Lantz.
Hur märks förändringen konkret på jobbet?
– Vi kan hantera fler ärenden i tid och vi hinner lära känna familjerna mer på djupet. Under en period när arbetsbelastningen var väldigt hög omhändertog vi hellre barn än att utreda i rädsla att det skulle ta för lång tid och i värsta fall kosta ett barn livet.
Suz Lantz gör en paus.
– Nu hinner vi ta reda på hur det ser ut och ta ställning i varje enskilt ärende. Vi kan hjälpa och stötta istället för att ingripa. Jag ser det som att vi gått från att utreda till att reda ut, säger hon.
