Sandra Solomon

HR-direktör på Sheraton Stockholm Hotel

–  Det jobbar omkring 100 personer på vårt hotell och vi har upplevt stora förändringar de senaste åren. Vi har en ny vd med ett nytt ledarskap och en ny ledningsgrupp, samtidigt som vi renoverar hela hotellet vilket inneburit störningar för både personal och gäster. Så med andra ord, stora förändringar i både den fysiska och psykosociala miljön.

Under den här tiden har det varit mycket tydligt hur olika vi reagerar på förändring, och vi har såklart också mött motstånd och skepticism.

Jag menar att information är det viktigaste verktyget när man ska möta motstånd bland medarbetare. Dela med dig av allt du kan. Och se till att alla chefer har all information så att de kan svara på frågor. Det är ju till sin närmaste chef som människor kommer att vända sig med sina undringar och missförstånd.

Ett annat råd, försök verkligen förstå vad motståndet beror på. Ibland kan ju svaret ligga på nivåer man inte tänker på. Vid en omorganisation kanske en medarbetare inte får jobba med sin bästa och enda vän längre, det kan skaka en människas värld. Förstår man sådant, vad som ligger bakom, då är det lättare att välja åtgärd.

Dessutom, målet behöver ju inte alltid vara att stoppa allt motstånd. Alla behöver inte omvändas! Om det finns en liten grupp motsträviga medarbetare kanske det får vara så. Det finns ändå en gräns på hur mycket tid man kan lägga på en handfull motsträviga medarbetare i en stor organisation. Lägg i stället tiden på de som är på, och de som velar. Får du med dem i en positiv rörelse kommer ju faktiskt ibland de sista motsträviga med till slut de också.

En lärdom för mig var när jag vid ett tidigare tillfälle hanterade en motsträvig grupp och efter ett tag insåg att det inte var de motsträviga medarbetarna som var problemet. Det var ledarskapet på avdelningen som inte fungerade. När vi kunde åtgärda det blev avdelningen plötsligt den gladaste på företaget! Så prata med era motståndare, ibland kan de ha väldigt viktig information. Och kom ihåg att de inte alla gånger kommer självmant med informationen, ibland är det du som måste ställa de rätta frågorna.

Mattias Grönberg

partner på Darow

Vårt sätt att hantera motstånd, både internt och externt, har varit att bygga en stark vi-känsla på företaget. Vi gör saker tillsammans, sätter laget före jaget, vi vinner och förlorar ihop.

En viktig grej har för oss varit att fokusera på saker som går att påverka. Räntelägen och tullkrig kan vara problematiska och det är lätt att absorberas i nyhetsflödet och verkligen må dåligt av allt som händer. Men om man försöker hålla fokus på det man verkligen kan påverka brukar det kännas lättare.

För att alla ska känna sig delaktiga i vi:et på jobbet har vi många – veckovisa och månadsvisa – strukturerade avstämningar. Vi har jobbat med Carl Lindeborgs ledarskapsprogram, vi jobbar med feedback och input och har ibland så kallade lunch&learns. Dels för att det kan vara inspirerande att höra andras framgångssagor, men också för att det kan vara bra att höra att andra också har det tufft nu. Det gör ju inte saker och ting lättare, men det skapar en förståelse.

Jag ser ju att många chefer i 40-årsåldern aldrig varit med om det vi ser nu. De har aldrig varit med om det här externa motståndet, aldrig varit i en riktig lågkonjunktur.

De, och vi alla, behöver känna att det vi har framför oss nu kommer inte vara de bästa åren. Men om vi som bolag fokuserar på färre men bättre initiativ, samtidigt som vi skapar och behåller en stark vi-känsla, så är vi övertygade om att det kommer att gå bra.