Alexander Löfgren, forskare och författare till boken "Smart samarbete".
Foto: privat
Det talas ofta om den ökande komplexiteten och förändringstrycket inom företag och organisationer. Det är ideligen nya teknikimplementationer, omstruktureringar och utveckling av arbetssätt.
Denna accelererande situation får så klart konsekvenser, kanske särskilt i relation till utveckling av grupper och team. Många grupper hinner inte utvecklas till riktiga team innan sammansättningen plötsligt ändras, personer får nya roller och kanske lämnar organisationen, eller att uppdraget ändrar inriktning eller karaktär. Och ofta fastnar grupper i att vara ”pseudo-team” som försöker orientera sig i ständigt föränderliga mål.
Men efter att jag under två decennier har drivit komplex verksamhetsutveckling i flera olika branscher har jag insett att det växande antalet pseudo-team i organisationer inte behöver vara av ondo. Dessa grupperingar uppstår nämligen helt naturligt när vi människor organiserar oss för att lösa svåra gemensamma uppgifter i de snabbrörliga sammanhang vi befinner oss i. Inom forskningen i kollektiv intelligens kallas dessa dynamiska konstellationer och samarbetsarenor för ”mikrosystem”.
Både chefer och medarbetare behöver öva upp sin förmåga att kunna gå in och ut i olika grupperingar av uppgifter och människor, och medverka till att dessa blir så välfungerande som möjligt.
Alexander Löfgren
Med organisationens mikrosystem i fokus får vi en större förståelse för att många grupper och team inte är definierade och stabila, utan behöver anpassas till de uppdrag och initiativ som kontinuerligt utvecklas och prioriteras i en verksamhet. Rätt uppgifter och människor behöver helt enkelt fortlöpande organiseras runt de syften och resultat vi vill och behöver realisera. Då är inte alltid traditionell utvecklingsmetodik på gruppnivå den mest ändamålsenliga verktygslådan, utan snarare hur vi tränar upp mikrosystemens samarbetsskicklighet på individnivå och gör denna förmåga skalbar i organisationen.
Detta handlar om att både chefer och medarbetare behöver öva upp sin förmåga att kunna gå in och ut i olika grupperingar av uppgifter och människor, och medverka till att dessa blir så välfungerande som möjligt. En bra start är då att träna på att upprätta en bättre balans mellan fyra kollektiva handlingar vid varje samarbetstillfälle:
- skapa samsyn om förväntningar och förutsättningar för den gemensamma uppgiften.
- förstå hur vi kompletterar varandras kunskaper och kvaliteter i det vi ska uppnå, och komma överens om ömsesidiga principer för hur samarbetet behöver fungera.
- anpassa vårt individuella deltagande i den aktuella grupperingen av uppgifter och människor så att vi på bästa sätt bidrar till det kollektiva resultatet.
- trigga samtal om förverkligande, feedback och förbättringar av realiserat resultat och samarbete, och göra det till en regelbunden vana.
På så sätt kan vi öka sannolikheten för att kollektivt intelligenta samarbetstillfällen uppstår i organisationens myller av uppgifter och människor. Och genom detta kan chefer tillsammans med sina medarbetare möjliggöra att fler famlande pseudo-team utvecklas till meningsskapande mikrosystem som organiserar sig och arbetar i en mer följsam takt med verksamhetens föränderliga behov.
Alexander Löfgren
Utvecklare av kollektiv intelligens Influence AB, forskare och författare Smart samarbete
