P-O Börnfelt anser att ledare har mycket att lära av den misslyckade Grisbuktsoperationen.
Foto: Press & GettyImages
Möjlighet att framföra synpunkter och kritik på arbetsplatsen är viktigt av flera olika skäl, bland annat för att belysa och åtgärda brister i verksamheten. Motsatsen, att chefer inte lyssnar på synpunkter från arbetstagare tenderar leda till en dålig arbetsmiljö, bristfälliga beslutsprocesser, missförhållanden och katastrofer. En arbetsplats med öppen kommunikation skapar däremot förutsättningar för engagemang, innovation och en väl fungerande verksamhet.
Ett tystnadsklimat på arbetsplatsen kan leda till katastrofala konsekvenser för organisationen, kunder och brukare. En ledare som tidigt bestämmer riktningen i en beslutsprocess, hindrar dialog i gruppen och enväldigt driver igenom sin linje tenderar att fatta undermåliga beslut. Det finns många exempel på när organisationen inte har lyssnat på välgrundad kritik från personalen, vilket har lett till svåra konsekvenser. Ett exempel är Kennedyadministrationens beslut om landsättning av 1 400 exilkubaner i Grisbukten, Kuba 1961 i syfte att störta Castroregimen.
Grisbuktsoperationen misslyckades grovt på grund av att ett flertal olika beslut togs på felaktiga grunder trots att det fanns korrekt information tillgänglig.
Efter den katastrofala landstigningen i grisbukten 1961 gjorde John F. Kennedy en analys av hur gruppen, bestående av kompetenta rådgivare och han själv, misslyckades att kritiskt granska planen som hade utarbetats av CIA. Kennedy hade en auktoritär ledarstil och brukade börja kommittémöten med att presentera sin bild och lösning av problemet. Kritiska synpunkter tystades ned och det fanns ett betydande grupptryck att tycka lika. Kommittémöten hade en strikt agenda och bara vissa rådgivare blev tillfrågade att kommentera under mötena.
Friska organisationer behöver utrymme för öppna kritiska diskussioner.
P-O Börnfelt
Efter analysen av grupp- och beslutsprocessen ändrade Kennedy sin ledarstil och struktur för beslutsfattande till i stort sett den motsatta. Den förändrade strukturen för beslutsfattande kom till användning vid Kubakrisen 1962. Kuba byggde, med Sovjetunionens hjälp, en bas med medeldistansrobotar som skulle kunna bära kärnvapen. Bedömare har i efterhand hävdat att världen aldrig har varit så nära ett kärnvapenkrig som under Kubakrisen.
På mötena med rådgivarna användes ingen strikt mötesagenda. Kennedy började mötena med att efterfråga deltagarnas åsikter och syn på läget. Nya idéer och kritiska synpunkter efterfrågades och experter bjöds in för att tillföra ytterligare kunskap. Konformitet ersattes av diversitet där för- och nackdelar med olika handlingsalternativ diskuterades. En del deltagare fick rollen som djävulens advokat med uppgift att extra kritiskt granska handlingsalternativ. Gruppen utarbetade 10 olika handlingsalternativ, från att inte göra något alls till en fullskalig invasion av Kuba.
Man tog till slut beslut om en blockad av transporter till Kuba med hjälp av den amerikanska flottan vilket förhindrade ytterligare vapentransporter från Sovjet. Gruppen arbetade dessutom fram alternativa handlingsplaner om inte den första planen skulle fungera.
Ett nutida exempel på dysfunktionellt beslutsfattande är det misslyckade försöket att införa det nya IT-systemet Millennium för sjukvården i Västra Götalandsregionen. Efter att förändringsarbetet havererat fick revisionsbyrån KPMG uppdraget att undersöka orsakerna till det misslyckade projektet. Arbetstagare upplevde att de inte fick gehör för sina synpunkter, att till exempel patientsäkerheten inte kunde garanteras. Det var också svårt att föra öppna diskussioner på möten. Flera arbetstagare menade att det fanns en tystnadskultur i förändringsprogrammet.
Det finns en hel del att lära från forskning om groupthink, innovativt klimat och lärande organisationer för att skapa väl fungerande och innovativa verksamheter. Teorier om lärande organisationer framhäver bland annat samarbete baserat på tillit, prestigelöshet, jämlikhet, fri och öppen dialog och att alla har tillgång till samma information. Friska organisationer behöver utrymme för öppna kritiska diskussioner.
P-O Börnfelt, Fil. dr. i arbetsvetenskap. Författare och föreläsare. Aktuell med boken Visselblåsande och kritik på arbetsplatsen: Från tystnadsklimat till dialogklimat.
