Louise Bringselius, docent och lektor i organisation och ledning vid Lunds universitet.
Foto: pressbild / Getty Images
Det man kallar tillitsbaserat ledarskap fokuserar på att bygga och upprätthålla förtroende och tillit mellan ledare och medarbetare. Det handlar om att skapa en arbetsmiljö där medarbetarna känner sig sedda, hörda och respekterade, och där de har möjlighet att utvecklas och använda sin kompetens på bästa sätt.
Men upplevs ”tilliten” i stället som att medarbetarna lämnas ensamma med alla utmaningar, eller som ”fritt valt arbete” där alla medarbetare gör det de själva finner bäst på sin arbetstid, ja då är det något som har gått fel.
Louise Bringselius är docent och lektor i organisation och ledning vid Lunds universitet och har skrivit flera böcker om tillit i ledarskapet. Hon förklarar att det finns två dimensioner av tillit att ta hänsyn till. Det är den strukturella dimensionen som handlar om kontrollsystem, uppföljningssystem, prestationsutvärdering, styrningsstöd, styrningssystem och strukturer, och den relationella dimensionen som handlar om beteenden och relationer.
Fråga vad medarbetarna behöver
– Det är viktigt att jobba med båda, poängterar hon.
– Det bästa råd jag har är att fråga medarbetaren vad just hen behöver. Stöd, styrning och strukturer? Ett tillitsbaserat ledarskap handlar ju om att se varje individ, och inte gissa vad den individen behöver. Fråga och utgå från att den som får frågan vet vad hen behöver, säger Louise Bringselius.
Det betyder i sin tur att en del medarbetare kommer att vilja ha en nära styrning och mycket stöd, medan andra vill ha väldigt fritt utrymme, poängterar hon.
Ska vi bygga tillit och psykologisk trygghet måste vi ibland möta varandra som jämlikar
Louise Bringselius
1 Ge utrymme
Tro på dina medarbetares förmågor och stötta dem i deras arbete – utan att hänga över axeln. Våga chansa på dem där du inte vet hur det ska bli! Undvik förutfattade meningar och riskrädsla.
2 Ge mening
Levandegör verksamhetens syfte och rikta ljuset mot dem ni finns till för. Till exempel genom att bjuda in kunden, dela berättelser från nöjda eller missnöjda kunder och ständigt återkomma till att det är i kundmötet som värde skapas.
3 Ge ramar och riktning
Tydliggör mandat, prioriteringar och gränser så att alla vet vilka ramar man kan röra sig inom. Markera när medarbetare går över dessa gränser, till exempel genom kränkningar. Använd fel och misstag till lärande och läkande, snarare än för att fördela skuld och skam.
4 Ge förutsättningar
Städa undan hinder i form av dåliga it-system, administrativt krångel, onödig rapportering, dokumentation och illa fungerande processer. Samarbeta nära med stödfunktioner och ledning för att se till att styrning och system svarar mot verksamhetens behov – och inte utformas med fjärrkontroll på långt avstånd från verksamheten.
– Genom att ha den här lyhördheten, i stället för att standardisera ledarskapet, så kan man lyfta fram alla, både de individer som är högpresterande men som kanske inte trivs med fyrkantiga strukturer, och de som har problem med prestationen. Tillitsbaserat ledarskap handlar om att alla ska få möjlighet att både leverera och växa i verksamheten. Om tillit däremot inte finns eller fungerar, kan alla goda värden vändas till något dåligt, förklarar Louise Bringselius.
– Forskningen visar att om ledarskapet är frånvarande upplevs det som gravt destruktivt. Det riskerar att bli icke-styrning och frånvaro av kontroll, en känsla av att ingenting håller samman organisationen. Tillit och kontroll är inte varandras motsatser, utan kontroll bygger tillit.
Att bygga tillit och fördela mandat å ena sidan, och upprätthålla hierarkier å andra sidan är en komplicerad växelverkan, medger hon.
Så uppnår du psykologisk trygghet
– Ska vi bygga tillit och psykologisk trygghet måste vi ibland möta varandra som jämlikar, bortse från titlar och fokusera på uppdraget. Då samlas vi över yrkesgrupper, avdelningsgränser och styrplatser, men också över beslutsnivåer och hierarkier.
Men hierarkierna ska också finnas där som en trygghet när arbetet ska fördelas och för att motverka kränkningar eller konflikter på arbetsplatsen, menar Louise Bringselius.
– Att ta bort chefer tror jag inte på, då tappar man riktningen. Det finns mängder av tillfällen då vi behöver värna om hierarkin, men det handlar om att mötas som jämlikar, så att hierarkin inte blir överordnad. Det är det vi ofta ser.
– Det handlar om att delegera, samarbeta och förenkla. Och när tilliten finns där, behöver man heller inte reglera så mycket, säger Louise Bringselius.
