Ni vet vad man brukar säga? Som ny chef har man hundra dagar på sig att göra intryck på såväl ledning som personal. Sen…
Men hur är det med det där egentligen?
Andreas Lökken är psykolog och Head of executive assessment på Novare executive search och har coachat många chefer på nytt jobb. Han dömer inte ut myten helt, ur ett socialiseringsperspektiv är den första tiden viktig. Tidiga intryck spelar roll.
– Men det viktiga är att du har en egen onboardingplan, och att du följer den, säger han.
Enligt Andreas Lökken bör man som ny chef alltid börja med en kartläggning.
– Organisationer har en formell struktur som beskrivs i ett organisationsschema, men så finns det oftast en informell också. Den består snarare av gamla relationer, lojaliteter och konsekvenser av hur organisationen förändrats över tid. Det är den informella strukturen du behöver sätta dig in i för att förstå beslutsvägar och intressen som inte syns vid en första anblick.
Överallt finns nyckelpersoner som kan hjälpa dig eller ställa till problem.
Andreas Lökken
Andreas Lökken
Foto: privat
Människor handlar i allmänhet utifrån vad som verkar logiskt för dem själva, menar Andreas Lökken. Logiken beror på hur varje individ ser på sig själv, sitt jobb, och vilken historik hen har i relation till organisationen. Men den där logiken framstår inte alltid som glasklar för en ny chef.
Ny som chef – så här gör du
– Att lägga tid på att förstå sin nya informella organisation hjälper dig att förstå vilka som trivs med sitt jobb, vilka du behöver lägga tid på att motivera eller hantera, vilka som kan hjälpa dig och vilka som kan förstöra för dig. Understimulerade och överbelastade nya medarbetare, hen som tidigare skött arbetsuppgifter som nu är dina, hen som alltid säger ”det där har vi gjort tidigare…”, facket, styrelsen, mannen i receptionen. Överallt finns nyckelpersoner som kan hjälpa dig eller ställa till problem. Rita den där kartan för dig själv. Hur skall du närma dig alla nya människor som du förväntas leda?
”Det bästa är att lyssna in och lära sig hur de andra jobbar”
Att göra den här kartläggningen blir en slags process du tar dig igenom, mer eller mindre systematiskt. När du är klar bör du ha en karta, och en plan hur du ska kommunicera och sköta relationerna med alla de här personerna.
– Och kom ihåg att det är smart att bygga goda relationer innan det blir skarpt läge. Det är som i privatlivet. Om man inte vårdar relationen och pratar om viktiga saker, ja då blir det tufft när det händer något jobbigt.
En jättekonstig sak jag ofta tänker på är att nya chefer nästan aldrig söker upp sina företrädare.
Andreas Lökken
Andreas Lökken poängterar att det sällan är särskilt smart att gå in och genast börja förändra en massa saker. Tänk snarare så här:
Rita kartan. Skapa din bild av företaget.
Skapa psykologisk trygghet.
Sen kan du börja förändra.
Ja, det tar mer än 100 dagar
– Och det går inte på 100 dagar. Vi gör alla oss till i början – vi framhäver våra starka sidor, och håller tillbaka de sidor vi inte så gärna visar. Så det tar ofta minst ett halvår innan man graviterat till sitt rätta jag, och det är väl först då man kan lägga grunden för psykologisk trygghet i sitt team. Att bygga riktigt högpresterande team tar definitivt mer tid, säger han.
Man ska också ha i åtanke att när allt är bra och alla är vänner – då flyter saker på men så försvinner en duktig säljare eller en stor kund, det kommer krav på besparingar – ja då blir människor mindre generösa och den psykologiska tryggheten minskar. Och då blir allt svårare.
Då är det bra att ha den där kartan.
– En jättekonstig sak jag ofta tänker på är att nya chefer nästan aldrig söker upp sina företrädare. Man kan ju kunna vinna oerhört mycket tid på det. En kaffe och ett samtal kan till exempel hjälpa dig att identifiera konflikter du ännu inte sett. Och identifierar du dem är det ju lättare att ta sig an dem. Så sträck ut en hand och bjud din företrädare på en kaffe!
Finns det saker man definitivt inte ska göra under sina första 100 dagar?
– Något många är frestade att göra är att tidigt ta beslut om cykelställsfrågor. Saker som inte är speciellt viktiga men som åtminstone är begripliga, säger Andreas Lökken och konstaterar att det är viktigt att skilja på de egna och organisationens behov. Att visa beslutskraft i sådana frågor handlar nog mest om de egna behoven?
– Det där måste man hantera, sitt eget behov av att visa sig duglig. Det är inte fel att fatta några snabba beslut när man är ny men man bör ha klart för sig i vilken omfattning de får avgörande påverkan på organisationen. Det är inte så lätt att skilja på vad som är långsiktigt och kortsiktigt viktigt när man är ny i en ledarroll. Jag rekommenderar ett nätverk utanför jobbet där man kan få hjälp att sortera mellan de behov man tycker sig se i vardagen.
– Och om man fattar viktiga beslut tidigt bör man vara beredd att hantera oförutsedda konsekvenser. Var försiktig med ståndpunkter du inte kan retirera från sen.
Tyvärr är det ju inte så ovanligt med misslyckade chefsrekryteringar – vad är det oftast som går fel?
– Forskningen är tämligen enig om att när ledare misslyckas så beror det i första hand på dem själva. De lyckas inte överblicka sina ansvarsområden, behålla lugnet under press, kan inte hantera ansvaret för att skapa struktur och förutsägbarhet, och misslyckas med att göra prioriteringar som de kan leverera på.
– Andra vanliga orsaker till att det går fel är chefer som inte lyckas bygga goda relationer, som inte syns i organisationen och som inte kan bygga bra team. Först i fjärde hand kommer orsaken att man inte förstår affären, alltså det man är satt att göra.
