Illustration: Pia Koskela
Robert Lundmark
Foto:privat
Den passiva chefen är vanlig i svenskt arbetsliv. I hens spår kommer stress, ohälsa och sämre prestation. Men vi ska inte skylla allt på chefen, det handlar förmodligen främst om organisation.
– Tidigare har man tänkt på destruktiva chefer som aggressiva, eller kränkande. Men det är en väldigt ovanlig företeelse. Däremot är det passivt destruktiva ledarskapet vanligt, och det får över tid svårare konsekvenser i form av stress och ohälsa än det aktiva.
Det berättar Robert Lundmark, forskare i psykologi vid Umeå universitet. Han har under flera års tid forskat om passivt ledarskap. Just nu studerar han orsaker till passivt ledarskap, med förhoppningen att längre fram få forska om hur man motverkar det.
– Det är otroligt kostsamt att ha människor som mår dåligt och inte presterar bra. Därför tycker jag att det är konstigt att passiva ledarskap får pågå utan åtgärder. Man kan med enkla medel förebygga risken att de uppstår.
För att börja från början: passivt ledarskap innebär ett undandragande. Säg att vi har ett stort förändringsarbete på gång. Medarbetarna behöver vägledning i sina nya roller, men chefen syns ingenstans till. Det finns ingen att fråga. Förändringsarbetet går i stå, människor blir stressade och mår dåligt.
Till skillnad från det aktivt destruktiva ledarskapet flyger den passiva chefen ofta ganska länge under radarn. När en chef aktivt beter sig illa kommer det att upptäckas, och det finns ett regelverk för att hantera det. Den passiva chefen utmärker sig inte på samma sätt.
– Man abdikerar från ledarrollen, helt enkelt. Då uppstår en otydlighet om vad som förväntas av medarbetarna och vad de kan förvänta sig av chefen. Vid riskfyllda arbetsuppgifter – hälso- och sjukvård, polis, brandkår – har man sett att det ökar risken för olyckor och incidenter.
Varför någon som är chef skulle vilja abdikera från sitt ledarskap är en annan fråga. De hypoteser som Robert Lundmark lyfter fram har att göra med organisation. Den första innebär att en överbelastad chef drar sig undan som överlevnadsstrategi.
– Här kan missnöje och kritik från medarbetarna öka, vilket medför att chefen drar sig undan ännu mer. Hen hamnar i en negativ spiral, berättar Robert Lundmark.
Jag tycker att det är konstigt att passiva ledarskap får pågå utan åtgärder.
Robert Lundmark
Robert Lundmark är del av forskargruppen CoLeadR som bedriver forskning om ledarskap ur ett psykologiskt perspektiv. Läs mer om deras forskning HÄR.
Genom att dra sig undan blir chefen frånkopplad från kollegorna på arbetsplatsen, och får därmed heller inte tillgång till de resurser som ett socialt arbetsliv innebär. Även om det bästa för alla vore att chefen tog sig tillbaka in i sammanhanget så kan det upplevas som en kämpig uppförsbacke, särskilt för den chef som blivit ifrågasatt eller kritiserad och redan är slutkörd.
En annan hypotes handlar om att medarbetarna upplever chefen som otillgänglig på grund av att chefen inte har förutsättningar att vara nära. Det kan bero på en för stor medarbetargrupp, eller att chefen är där på dagtid medan medarbetarna arbetar skift.
– Det här är mer en spegling av medarbetarnas behov av chefens närvaro. Det är helt beroende av arbetets utformning, samt medarbetares kompetens och erfarenhet. På min egen arbetsplats finns cirka 100 medarbetare, en chef och två biträdande chefer – det fungerar bra för de allra flesta i vårt sammanhang, men skulle säkert fundera sämre i ett annat.
En annan anledning som han vill lyfta fram är att passivt ledarskap faktiskt kan ligga nära ett utvecklande ledarskap. Det sistnämnda bygger på att man ger medarbetare ett handlingsutrymme att självständigt hantera utmaningar och därmed möjligheter att växa i sin roll.
– Men har man inte gjort en tillräckligt god analys, eller har man inte tillräcklig kunskap i hur man delegerar, så kan medarbetare uppleva att man i stället dumpar uppgifter på dem och sedan försvinner.
Givet allt han vet om orsakerna delar Robert Lundmark med sig av några tankar om hur passivt ledarskap kan förebyggas. I första hand handlar det om att säkerställa resurser för att kunna agera konstruktivt. Men mer kunskap behöver också ut i chefsleden – mer utbildning om delegeringsprocesser är helt nödvändigt, som han ser det.
– Om vi nu tänker att chefer normalt sett inte har onda avsikter, utan att de är passiva som en följd av förutsättningar eller misslyckad strategi, då måste vi också tänka att chefer och ledare bör få hjälp att förstå hur det här uppkommer och hur de bör agera.
Man behöver nu inte vänta på utbildningar. Öppen dialog både uppåt och nedåt om förutsättningar och förväntningar kan lösa delar av problemen:
– När man kan prata med varandra om saker brukar det bidra till att undvika missförstånd eller förväntningar som inte har förutsättning att infrias.
