Vem kan lösa engagemangskrisen?

Sedd av 1332

Chefstidningen. Försvinnande få engagerar sig i sitt jobb. Vad beror det egentligen på och vad kan chefen göra åt saken?

Senast ändrad 10:49, 1 Apr 2021
Foto: Getty Images.
Sugen på att jobba idag? Vad kan chefer egentligen göra åt den engagemangskris som råder på arbetsmarknaden?

”Coaching för bättre resultat”, ”Personalgruppens psykologi”, ”Allt ljus på teamet”, ”Happy happy”. Utifrån floden av aktuella ledarskapsböcker med arbetsgruppen i centrum skulle man kunna tro att det sprudlar av motivation i svenska organisationer.     

Verkligheten är dock långt från happy happy. På senare år har det kommit flera mätningar som visar på en överraskande brist på engagemang i arbetslivet. Enligt den mest omtalade och refererade, en Gallup-undersökning från 2017, är det blott 14 procent av medarbetarna i Sverige som är entusiastiska och involverade i sitt jobb. 75 procent är oengagerade och 11 procent är aktivt oengagerade, vilket bland annat betyder att de underminerar sina kollegors arbete.   

Kan det här verkligen stämma? Åsa Rönnbäck, forskare och konsult i kvalitets- och verksamhetsutveckling, berättar att få chefer och organisationer som hon föreläser för känner igen sig i bilden från Gallup. Trots det betvivlar hon inte resultatet, men inte heller att organisationernas medarbetarenkäter visar något annat.   

– Människor tenderar att ge högre betyg i enkäter på jobbet. Det finns nämligen alltid en oro för att svaren ska kunna spåras till en själv. Så kommer Gallupundersökningen, där det inte är ens chefer som ligger bakom utan en oberoende part, och den visar mycket sämre resultat. Kanske ger den en mer rättvis bild? Jag blev i alla fall inte förvånad när jag såg den.   

"ENGAGEMANG" KAN NATURLIGTVIS BETYDA många saker. Någon kanske känner engagemang för sina kunder, eller kollegor. En annan för sin yrkesroll. En tredje form är det som på engelska kallas "organizational commitment", och innebär ett engagemang för den organisation man arbetar inom.  

Bengt Furåker, professor i sociologi vid Göteborgs universitet, berättar att begreppet, som saknar svensk översättning, ofta definieras med hjälp av tre kriterier: man ska dela organisationens värderingar; man ska vara beredd att anstränga sig lite extra för att det ska gå bra för den; och man ska vilja stanna kvar trots erbjudande om högre lön någon annanstans.  

Enligt Bengt Furåker har en hög grad av ”organizational commitment” ett stort, om än ofta förbisett, värde för hela samhället.  

– Att folk har ett arbete som de vill gå till och anstränger sig lite extra för att det ska bli bra – det är en av de viktigaste produktiva resurser vi har. Och det tycker jag kanske inte alltid kommer fram när man pratar om sådant som tekniska framsteg och annat, säger han. 

Enligt en studie som Bengt Furåker har gjort, och som har publicerats i den nyutkomna antologin "Work Orientations", har Sverige jämfört med många andra länder en relativt låg grad av ”organizational commitment”. Särskilt i offentlig sektor.  

Vi sticker också ut genom vår arbetsovilja. I de anglosaxiska länderna, som Bengt Furåker jämfört Sverige med, har man en betydligt högre ”årsarbetstid” än här. Svenskar vill ha ett arbete, men helst inte jobba så mycket – och vi tenderar att vilja jobba mindre än vi redan gör, trots att det betyder en lägre lön.  

Så vad beror vår lite loja relation till arbete och organisationer på? Skillnader i samhällssystem kan vara en förklaring, enligt Bengt Furåker. Beroendet av höga löner är mindre här än i till exempel de anglosaxiska länderna, eftersom vi har ett välfärdssystem som i hög utsträckning bekostar sådant som sjukvård och utbildning.  

Det finns också kulturella skillnader som spelar in. Bengt Furåker menar till exempel att det individualistiska och antiauktoritära drag som finns i vår kultur kan vara en faktor när det gäller vår brist på ”organizational commitment”. 

– I Sverige kanske det finns en större misstro mot dem där uppe än det gör i andra länder. Medarbetarnas lojalitet hänger istället på trivsel på jobbet, och hur relationen till ledningen är.   

EN SOM HAR UTFORSKAT det här spåret, talat och skrivit mycket om det är Åsa Rönnbäck. Hon menar att vi svenskar, som i privatlivet är vana vid en platt och jämlik maktstruktur, har svårt att finna oss i organisationer som fungerar på ett helt annat sätt.   

– Vi leder organisationer som maskiner. Vi har ett uppifrån-och-ner-perspektiv. Makten och informationen sitter på toppen hos cheferna och så har vi ett organisationsschema med flera chefsled, genom vilka informationen ska flöda ned till golvet.   

Hon liknar den svenska organisationsmodellen vid en elefant, där ledningen är huvudet som tänker och bestämmer, och medarbetarna är kroppen som bara följer direktiv.  

– Vill man skapa motivation är det här ett generalfel.   

Hur ska vi då strukturera organisationerna? Kort sagt: Mindre styrning, mer autonomi. För att illustrera lyfter Åsa Rönnbäck fram en forskningsstudie där en grupp av handelsstudenter och vd:ar skulle tävla mot en grupp förskolebarn om vilka som kunde bygga det högsta tornet av okokt spagetti, tejp och snöre och med en marshmallow på toppen.  

– Man gjorde studien om och om igen, och det visade sig hela tiden att det var barnen som byggde det högsta tornet – varför? Medan den första gruppen ägnade sig mycket åt strategiskt tänkande och analys så satte barnen direkt igång att testa och experimentera, utan prestige och hierarkier.  

Att strategisk planering är bortkastad tid styrks av en studie från Chalmers från 2017, där två forskare undersökte olika faktorers inverkan på resultatet för 165 verksamheter i olika branscher. En av slutsatserna var att strategiarbete inte har någon påverkan på resultatet – i offentlig sektor är det rent av destruktivt. Ju bättre organisationerna är på strategisk planering, desto sämre är resultaten. Engagemang däremot var den näst viktigaste faktorn.  

Vill vi skapa motivation hos medarbetarna måste vi alltså komma bort från elefantbilden, menar Åsa Rönnbäck.   

– Istället för chefer isolerade i konferensrum, försjunkna i affärs- och verksamhetsplaner, behöver vi team av medarbetare som får arbeta självständigt och experimentellt.  

ATT LEDNING OCH CHEFER HAR en väldigt viktig roll för att skapa motivation hos medarbetarna bekräftas av Richard Berglund, som i flera decennier forskat kring just engagemang och arbete och bland annat skrivit boken ”Det värdefulla engagemanget”.    

Utöver det som Åsa Rönnbäck varit inne på, det vill säga vikten av autonomi, så pekar han på en annan betydelsefull faktor: bekräftelse. Men det ska vara rätt sorts bekräftelse. I den kategorin har bonusar och löneökningar en mycket begränsad funktion. Risken är istället att sådant skapar problem, eftersom summan sällan uppfattas stå i en rättvis relation till prestationen.   

– En viktigare typ av erkännande är när man får veta att det arbete man har utfört har betytt något för andra, att det har haft effekt. Respekt från omgivningen är väldigt värdefullt i det här avseendet.    

För att chefer ska kunna ge den här sortens feedback krävs att de är närvarande, menar han, och väl insatta i medarbetarnas arbete. Först då är det möjligt att ge relevant bekräftelse. 
– Det är inte värdeorden som är viktiga, utan det konstruktiva: "När du gjorde det här så fick vi de här effekterna, och det är bra för organisationen av den här anledningen", så att man förstår hela mekanismen bakom det som är bra och det som är dåligt. Det skapar tankeprocesser där den som får feedbacken kan gå vidare och göra mer av detta.    

Så om landets chefer läser detta, anpassar arbetet efter principerna om chefens närvaro och medarbetarens självständighet – får vi då happy happy? Kan det inte ibland vara så simpelt som att bristen på engagemang beror på att man inte upplever sitt arbete som meningsfullt?  

– Jo, och jag skulle säga att det finns två vägar ut ur den här situationen. Den ena är att den oengagerade helt enkelt drar, det vill säga byter jobb. Den andra är att han eller hon skapar sig en mening, alternativt förenklar verkligheten och intalar sig själv att det man gör är väldigt viktigt – människan är bra på rationalisering, säger Richard Berglund.

Text: Tim Andersson

 

 

 

 

 

 

 

 

up 149