Så ställer du in din etiska kompass

Sedd av 31

Arbetsplatser behöver skapa ett förhållningssätt kring vad som är rätt och fel. Annars riskerar problem som uppstår att växa.

Senast ändrad 11:34, 20 Apr 2018

Alla chefer möter etiska dilemman. Det säger Hanna Broberg, chefsstrateg på Akademikerförbundet ssr och Svensk chefsförening. Det kan handla om oegentligheter, brister i rutiner eller en kollega som beter sig illa. Ibland hamnar vi i situationer som krockar med vår egen övertygelse om rätt och fel. Därför behöver chefer och medarbetare skapa förhållningssätt och en aktiv dialog kring etiska frågor på arbetsplatsen.

– Det är positivt att jobba förebyggande med vilka värden som styr och ska stödja arbetet. Annars blir det otydligt vad organisationen står för och hur olika problem ska hanteras. Problemen kan också bli större om ni inte tydligt har pratat om hur ni gör och inte gör. Annars försöker var och en hitta egna strategier, håller tyst om saker eller snackar skit. I verksamheter som har många problem kan duktiga medarbetare också sluta, säger Hanna Broberg.

Hon berättar att medlemmar i Svensk chefsförening beskriver att de ofta saknar tid att föra den här typen av dialog. Men arbetet är särskilt viktigt för chefer eftersom chefen ska vara en förebild och bära organisationens värden. Chefsföreningen ska nu uppdatera sin bok Etik och ledarskap – Etisk kod för chefer. Målet är att göra koden mer till ett praktiskt verktyg för etikdiskussioner med medarbetargrupper, chefsgrupper och chefsnätverk. Människor stärks i sin profession av att få diskutera frågor om rätt och fel, vilka värden de står för och varför de jobbar med det de gör, menar Hanna Broberg. Etiken är ett rättesnöre och en ledstång för professionerna.

– Att diskutera etik stärker både chefens eget och medarbetargruppens engagemang och säkert också resultaten. Om personalen får möjlighet att prata om svåra saker ger det kraft att hantera problem som annars äter mycket energi i en organisation. Att lyfta problem och viktiga kvaliteter i en verksamhet kan både ta bort energitjuvar och ge ny energi, säger Hanna Broberg.

Akademikerförbundet SSR har etiska koder för flera professioner och ett etiskt råd där medlemmar kan få respons på etiska dilemman. Frågorna och rådets svar publiceras på hemsidan för att skapa ett gemensamt lärande. Tomas Brytting, professor i organisationsetik, håller med om att samtal om konkreta etiska dilemman, helst från den egna verksamheten, är viktiga. Det är ett sätt att träna upp etikmuskeln. 

– Det finns experiment som visar att om någon får uttala sina värderingar innan de går in i en experimentsituation så följer de dem i större utsträckning än de som inte har fått sätta ord på sina värderingar. Vi blir bundna av det vi säger, förklarar han.

Etik och moralfilosofi handlar om frågor om vad som är gott, vad det innebär att ta ansvar och hur vi ska leva. Ibland, säger Tomas Brytting, används begreppet för att beskriva allt det som inte finns inskrivet i lagar och arbetsinstruktioner, där chefer och medarbetare måste avgöra saker själva. Han berättar att etik alltid har varit aktuellt inom arbetslivet, det har bara bytt skepnad. På 1950-talet talades det om ”medbestämmande”, att ledningen skulle lita på personalens omdöme och kompetens. På senare år pratas det i stället om arbetsmiljö. 

– Tidigare handlade begreppet om fysisk arbetsmiljö, men i dag är det bredare och rymmer allt från hur folk mår till diskriminering, trakasserier och mobbning. Det är helt okej, man måste inte kalla det för etik, men det finns mycket att hämta inom moralfilosofin för den som vill jobba med det här på djupet. 

Tomas Brytting berättar att det som hänt under 2000-talet är att etiken institutionaliseras på ett nytt sätt i form av värdegrundskonsulter, hållbarhetschefer, hållbarhetsredovisning och complianceansvariga tjänstemän, som håller koll på hur väl en organisation följer lagar och regler. Etik har gått från att vara en motivationsfaktor till en hygienfaktor, menar han. Kanske beror det på att en genomtänkt etik gör underverk för förtroendet för en organisation, både bland medarbetare och utomstående.

– Det finns en studie som visar att det viktigaste för att väcka förtroende är att visa genuin välvilja. Därefter kommer kompetens, moralisk integritet, uthållighet och transparens. Etik är att vilja andra människor väl, att verka för att de ska få ett gott liv på den plats man är satt att verka, säger han.

Dilemmadiskussioner kan ske i vardagen och på arbetsplatsträffar, menar Tomas Brytting. Helst ska fallen komma från den egna verksamheten, då når de in i människor på ett annat sätt. Om det finns en vardaglig diskussion om etik blir det också lättare för medarbetaren att lyfta till exempel påverkansförsök eller regler som inte fungerar. Det är också viktigt att ledningen pratar om etik, eftersom de avgör vad som är pratbart i organisationen. Hur chefen reagerar när någon anför samvetsskäl är avgörande.

– Viftar chefen bort det och låter vederbörande förstå att han eller hon är en vekling, eller lyssnar man intresserat och frågar hur personen tänker? Chefen måste legitimera till exempel samvetsförebråelser, empati och känslor. Att det är självklart att det finns känslor, det tillhör jobbet och är ett redskap som vi använder oss av.

Det kan vara bra att ha en värdegrund som definierar organisationens värderingar, enligt Brytting, men bara om den är sprungen ur verksamheten. Om ledningen åker bort några dagar med en konsult och sedan presenterar värdeord som affärsmässighet och kvalitet på intranätet kan det mest vara provocerande. Börja i stället i vardagen. Vad är riktigt viktigt i verksamheten? Varför lägger människor åtta timmar om dagen på att arbeta här? 

Enligt Tomas Brytting missar många organisationer att skapa incitament för etiskt tänkande och agerande. Lön sätts till exempel efter prestation och kvantitativa mål. Då finns en risk att etik inte uppfattas som riktigt viktigt. Han lyfter ett gott exempel om en hög chef inom det internationella näringslivet som tog med den etiska diskussionen in i chefernas utvärderingssamtal.

– För att få tre poäng skulle cheferna ha nått de uppsatta målen. Men för att få fem poäng, och full bonus, måste de motivera hur de hade gjort det. Då fick de en diskussion om med vilka medel de hade uppnått målen. Medlen kunde sedan jämföras med företagets ledarskapspolicy, värdegrund och andra skrifter, säger Tomas Brytting.

TEXT: JENNIE AQUILONIUS

 

Tips från saco chefsråd
Så kan du som chef hantera oegentligheter inom verksamheten

1) Förebygg
*Ta fram en värdegrund med medarbetarna. Ha gärna återkommande diskussioner kring den.
*Var tydlig var du som chef står  och kommunicera det med medarbetarna.
*Diskussion om etik och utbildning i svåra samtal bör ingå när nya chefer introduceras.
*Tänk igenom vilka risker för oegentligheter som finns hos er.

2) Upptäck
*Ha koll på varningssignaler som avvikande resultat och verksamhet, missbruksproblem eller personer som inte respekterar reglerna.
*Skaffa kunskap om verksamheten genom visselblåsarfunktioner, informella möten, fackliga förtroendevalda och genom att lyssna utanför organisationen.

3) Hantera
*Utred direkt – döm ingen på förhand.
*Informera och var så öppen du kan mot medarbetarna under utredningen.
* Var konsekvent och behandla alla lika. 
* Vidta åtgärder – om någon gjort fel måste det bli konsekvenser.
* Bolla med andra, till exempel personer i ett chefsnätverk.
Läs råden i sin helhet på saco.se

TEXT: JENNIE AQUILONIUS

up 8