Med revanschlust som drivkraft

Sedd av 755

Robert Kuséns engagemang har tagit honom från verkstadsgolvet till topp-positioner på Sveriges största företag. Alltid med en japansk ledarskapsfilosofi i ryggen.

Senast ändrad 12:34, 10 Jun 2021
Foto: Alexander Donka .
Robert Kusén har hittat en ny utmaning hos Tamro i Stockholm. "När jag kom var bilden från omgivningen att vi var ett uträknat lag. Den utgångspunkten är den absolut bästa jag vet: att vara en del av ett uträknat lag och sedan ta revansch."

"Var inte en idiot!" Se där, ett handfast ledarskapstips från Robert Kusén, tidigare hög chef på SSAB och Scania, nu platschef för läkemedelsdistributören Tamro i Stockholm. 

Han har blivit något av en svensk apologet för den ”lean”-filosofi som först utvecklades i Japan efter kriget, av ”toyotanerna”, som han själv säger. Dess grunddrag är väl rätt kända nu: att ”maximera kundnyttan och samtidigt minimera slöseri av resurser genom olika typer av effektiviseringar och rationaliseringar”, för att ta den krassa Wikipedia-versionen. 

Den är inte direkt fel, enligt Robert Kusén, men bara halv. För att den verkliga lean-transformationen ska kunna förverkligas krävs också en viss människosyn, en respekt för individen. Kort sagt: var inte en idiot.

– Man måste överge det gamla ”control och command”-tänkandet. Har man en reprimandkultur där man utgår från att människor är inkompetenta och därför måste kontrolleras blir de drivna av rädsla, och då får man ingen utveckling av vare sig verksamhet eller människor. 

Lean bygger på ett genomgående analysarbete, där man identifierar organisationens svaga punkter och utvecklingsmöjligheter. I detta ska alla involveras, menar Robert Kusén, inte bara någon förment tänkande grupp i pyramidens topp.

– Som chef ska du tro på medarbetarna, kanske mer än de tror på sig själva, och pusha dem att hela tiden ta lite mer ansvar, att testa nya grejer. Om något skiter sig ska du säga: Okej, det här gick käpprätt åt helvete, gud vad intressant – vad kan vi lära av det? 

Robert Kusén är själv ett exempel på vad den typen av ledarskap kan göra med en person.

HAN SKULLE ALDRIG JOBBA PÅ SCANIA, om mycket annat i hans ungdom var osäkert var detta ett odiskutabelt faktum. Båda föräldrarna och två äldre bröder var anställda av buss- och lastbilstillverkaren, men själv var han ju rebell med en strålande, om än tills vidare imaginär, rockkarriär framför sig.  

Hans föräldrar var delvis inne på samma spår. Kanske inte nödvändigtvis vad gäller hårdrocken, men vad gäller Scania. Han lämnade grundskolan med bra betyg, och det fanns förhoppningar om att han som den förste i familjen skulle studera vidare på universitet. Varför inte till ingenjör? Han började på teknisk linje på gymnasiet – ödesdigert, skulle det visa sig.

– Jag har alltid varit mer av en konstnärssjäl än en ingenjörspersonlighet, har alltid sysslat med musik och tyckt om att rita. Tre år på teknisk linje var nog så långt ifrån konst man kunde komma. Det var en ganska hög nivå av linjärt tänkande där, med matte, fysik, kemi, och låt mig säga så här: min vänstra hjärnhalva vaknade långt senare i livet. 

Det värsta av allt var kanske att han inte förstod syftet med det han fick lära sig, och utan det följde en ”motivationspunka” samt en motsvarande punka för självförtroendet. Han lämnade gymnasiet med 1–2 i alla basämnen och underkänt examensarbete.  

En vecka innan han skulle ha tagit studenten började han som montör på Scania. 

– Man klev in på jobbet, tog en lastbärare som gick på en sådan här luftkudde, dockade på ett motorblock, och så byggde man kanske 60-70 procent av motorn innan man skickade den vidare i kedjan. Man jobbade på beting. Efter sex varv var man klar och ledig, vilket ledde till att alla körde på som galningar. 

Han såg sig själv som ”en arbetaklassgrabb från Södertälje som misslyckats med skolan” och behandlades som ”armar och ben i en monteringsslang”.  Jobbet var utan utveckling och stimulans. När han hade skruvat dagens skruvar kunde han fördriva resten av tiden med kaffe och kortspel. Han tröstade sig med att Scania-jobbet bara var en tillfällig lösning tills rockkarriären tagit sig.  

Tio år senare var han chef för de 270 medarbetarna på verkstaden, tidigare kallad ”apberget” av dem högre upp i hierarkin.

Hur gick det till? 

DEN AVGÖRANDE VÄNDPUNKTEN kom i mötet med en ny chef, en pionjär i den väldiga lean-transformation som Scania då hade gett sig in i. 

Robert Kusén hade tidigare varit kritisk mot ledningen. Plötsligt låg hans idéer helt i linje med den ”respekt för individen” som nu proklamerades, och den här nya chefen såg potentialen i montören, tryckte böcker i famnen på honom och skickade honom på ledarskapskurser. 

– Jag gick från att ses som bråkig till att plötsligt vara i en miljö med extremt höga, extremt positiva förväntningar på vad jag kunde klara av. 

Han klättrade i företaget. Fick först rollen som ”koordinator”, med uppgift att träna cheferna i lean-förändringens arbete. Med tiden uppgraderades han till att själv, i chefsposition, ansvara för det.

– Nu var jag tvungen att knäcka koden och försöka lösa verkliga problem, identifiera medarbetare med motivationspunka och hitta ett sätt att involvera dem på ett meningsfullt sätt. Det var det bästa träningsprogram man kan få.  

Efter tiden på Scania gick Robert Kusén vidare. I nästan tio år var han på SSAB, där han ledde lean-transformationen för det globala stålbolagets 15000 anställda. En annan period tillbringade han på Södertälje kommun, en helt väsensskild organisation med andra förutsättningar. 

– Passar lean för alla sorters organisationer? Jag kan inte tänka mig en verksamhet där det inte passar, men man måste förstå tänkandet bakom och använda det i den specifika verksamheten. 70–90 procent av alla som försöker göra en lean-transformation misslyckas, därför att man tror att det bara är att applicera verktyg från färdiga modeller. 

Det har varit en lång väg från verkstadsgolvet. Robert Kusén har hyllats i ledarskapssammanhang och tagit emot pris ur kungens hand. 

MEN VAD HÄNDE EGENTLIGEN med den där ”arbetarklassgrabben från Södertälje som misslyckades i skolan”, som den gamla självbilden löd – finns han kvar? Eller har han förlorat kontakten med honom? 

Han funderar en stund, och berättar sedan om sitt nuvarande jobb – som platschef på Tamro i Stockholm. 

– När jag kom till Tamro var verksamheten i ett dåligt läge, väldigt dåligt, där bilden från omgivningen var ett uträknat lag. Den utgångspunkten är den absolut bästa jag vet: att vara en del av ett uträknat lag och sedan ta revansch. Den här drivkraften till upprättelse tror jag delvis kommer från min egen bakgrund. 

Som ledare försöker han behandla sina medarbetare så som han själv blev behandlad av den där chefen på Scania – ge dem ansvar och utrymme att utvecklas, pusha dem ut ur komfortzonen.  

Men det här pushandet av sig själv och andra – finns inte också en risk att det går för långt? Jo, och Robert Kusén menar att man måste bygga upp rutiner för att kunna identifiera varningar.

Själv jobbar han med något han kallar för ”läget i laget”, punkt ett på de dagliga pulsmötena med ledningsgruppen. Där får alla gradera sitt fysiska och psykiska välmående i en skala av tre färger. Grön betyder att man mår bra och har kontroll över sin arbetssituation, och gul att någonting spökar, i privatlivlivet, eller på grund av för hög arbetsbelastning.  

– Är det gul så ställer jag frågan: är det någonting vi kan göra för att hjälpa dig? Och så ser vi till att vara lite extra snälla mot personen den kommande perioden. Det handlar om enkla medel. Är svaret rött så tar jag det inte i plenum ens, då bokar jag ett möte. 

Robert Kusén har själv en historia av psykisk ohälsa. När han var nitton slog en depression till, och sedan dess dyker den upp ibland. Det börjar med en känsla av obehag, trots att livet i övrigt är lyckligt. När det har varit som värst har han kraschat och personer i hans närhet har fått övertala honom att söka professionell hjälp. Hänger det ihop med press i arbetslivet? 

Visst, han jobbar mycket, svarar han. Och som den analytiker han är har han gjort sin research: långvarig stress kan utlösa perioderna. Samtidigt är det just intensiteten i arbetet som ger honom lust och mening.

– Man kan inte hela tiden vara hundra mil utanför sin komfortzon. Vi människor behöver balans mellan anspänning och återhämtning. Men en sak vet jag: utan ett högt tempo, höga förväntningar och ständig utveckling skulle mina depressioner vara mycket svårare – av brist på stimulans. 

Text: Tim Andersson

 

 

up 115