Ledarskap är kommunikation

Sedd av 4337

För forskaren Jesper Falkheimer är begreppet kommunkativt ledarskap tårta på tårta. För vad är ledarskap om inte kommunikation?

Senast ändrad 10:07, 9 Dec 2016


För forskaren Jesper Falkheimer är begreppet kommunikativt ledarskap tårta på tårta, tautologi med ett finare ord. För vad är ledarskap om inte kommunikation?

Text: Jane Bergstedt

– Att det blivit ett trendbegrepp nu beror säkert på den ökade osäkerheten i företag och organisationer. De är utsatta för förändringar hela tiden. Cheferna får en allt viktigare roll för att skapa gemensam mening och riktning. Och det gör man med ständig kommunikation, säger Jesper Falkheimer, docent i media- och kommunikationsvetenskap, tillika ny rektor för Campus Helsingborg, Lunds universitet.
Den viktigaste informationen, enligt Jesper Falkheimer, är den informella informationen, som man får i fikarum och i korridorer och det man pratar om efter möten. De samtalen hjälper medarbetare att tolka vad som händer och skapa mening.
– Det är en sliten klyscha, men ”management by walking around”, att gå runt och prata och vara synlig är chefens bästa verktyg. Och det handlar mer om att vara en duktig lyssnare än en skicklig retoriker, utom möjligen för retorikens etos, att övertyga genom att skapa förtroende.

Jesper Falkheimer pekar på att chefer oftast överanvänder e-posten för att skicka ut information. Men han förstår också varför det blir så, det är enkelt och oftast bråttom att få ut ett meddelande till alla.
– Det fungerar med enklare meddelanden, men för komplex information är e-post ett futtigt medium. Vi kallar strategin för att ”spreja och bönfalla” när man översköljer medarbetarna med all slags information och hoppas att de tar den till sig.
Det finns ytterligare fyra kommunikationsstrategier, som Jesper Falkheimer utifrån tillgänglig forskning formulerat tillsammans med Mats Heide i boken Strategisk kommunikation – en bok om organisationers relationer. (Se ruta.)

Tidigare var det traditionellt informationsavdelning som skötte informationen i en organisation. Delvis gör de det fortfarande med exempelvis personaltidningar och intranät. Men deras roll är snarare att vara ett stöd till cheferna. Ofta är de också omdöpta till kommunikationsavdelning i dag.
– Det tolkar jag som en markering att avdelningen fått större strategisk betydelse och klättrat i hierarkin, kommenterar Jesper Falkheimer.
Kan man lära sig att bli en bättre kommunikatör? Ja, det menar han att man kan. Visst, det handlar mycket om personlighet, att ha lätt för att kommunicera. Somliga verkar ju vara födda till talare och gör sig bra på scenen.
– Vi har olika förutsättningar helt klart. Men ledarskap handlar inte bara om ”Star Quality” och envägskommunikation, sakkunskap ger också legitimitet i mötet mellan chef och medarbetare. Dessutom tycker jag att man generellt har en övertro på vad chefer kan åstadkomma. Det krävs två för att skapa dialog och samspel. Medarbetarna kan också behöva utbildning.

Nya kanaler för kommunikation är sociala medier, som företag och organisationer främst använt som ”gammelmedia”, dvs för envägskommunikation. För chefer uppstår exempelvis problemet om man ska vara vän med sina medarbetare eller inte på Facebook. Nya medier kräver nya strategier.
– Potentialen för interaktivitet är stor. Sociala medier kommer att spela en stor roll i framtiden, det är jag övertygad om.
Troligen kommer också den visuella kommunikationen att öka. Den gamla intern-tv:n kommer till heders igen, men i ny tappning via datorn och nätet, säger Jesper Falkheimer.

Fem typiska kommunikationsstrategier

1. Spreja och bönfalla (eng spray & pray)
Går ut på att ledningen översköljer medarbetarna med all slags information och utgår från att de är kompetenta nog att själva sortera ut den viktiga informationen från den oviktiga. Man tycks utgå från att med mycket information kan man fatta bättre beslut.
2. Berätta och sälja (eng tell & sell)
Något mindre information jämfört med ovan. Nu kommuniceras endast det ut som man anser hör till kärnverksamheten. Först förkunnar ledningen viktiga nyckelsaker och i steg två försöker de sälja in sin syn. Det blir mycket flotta presentationer, men sällan skapas någon meningsfull dialog med medarbetarna. Återkopplingen från dem anses inte heller som särskilt viktig. Ledningen vet bäst.
3. Understryka och undersöka (eng underscore & explore)
Ledningen tar fram några huvudidéer, som de sedan låter medarbetarna diskutera och pröva logiskt. Ledningen har stor tilltro till medarbetarna och deras åsikter anses viktiga för organisationens utveckling. Ledningens grundinställning är att lyssna på medarbetarna för att få fram hinder och eventuella missförstånd.
4. Identifiera och besvara (eng identify & reply)
Medarbetarna ställs i centrum och man betonar vikten av att de förstår och får en mening i den komplexa verkligheten. De anställda vet bäst. Strategin är defensiv, ledningen försöker att identifiera medarbetarnas funderingar, för att sedan besvara dem. De anställda sätter agendan och ledningen svarar på rykten, antydningar och läckor.
5. Undanhålla och försvara (eng withhold & uphold)
Med denna strategi väntar ledningen med att informera tills de är tvungna. Information är makt och den vill ledningen inte dela med sig av. Ett vanlig antagande är att medarbetarna omöjligt kan greppa hela bilden.

I praktiken kan flera strategier användas samtidigt och det finns hybrider, men tendensen är att medarbetarna antingen får all information i den ena extremen eller nästan ingen i den andra. Bägge ger samma grundproblem, medarbetarna har svårt att förstå vad som händer i och runt organisationen och får svårt att skapa mening både i sitt arbete och i det som sker.
Källa: Strategisk kommunikation – en bok om organisationers relationer, Jesper Falkheimer och Mats Heide, Studentlitteratur

Här lär sig cheferna att leda kommunikativt

Stockholms stad fick Stora Informationspriset 2010 för sina satsningar på kommunikation. Här finns ett tydligt uttalat ledaransvar och en struktur kring kommunikation, vem som ansvarar för vad och till vilka målgrupper.

Text: Jane Bergstedt

Ett samarbete mellan personal- och kommunikationsavdelningarna är en viktig del i utvecklingen av det kommunikativa ledarskapet. Där finns exempelvis Personalstrategen Karin Francke och kommunikationsstrategen Anne Scheffer Leander. De trivs uppenbart i varandras sällskap och det verkar inte ha någon betydelse vem som svarar på mina frågor.
– Arbetet med kommunikativt ledarskap kräver bådas kompetenser. Ett plus ett blir tre med en beteendevetare och en kommunikationsexpert, säger Karin Francke.
– Har man jobbat mycket i var sitt stuprör kanske man tror att det är svårt att samarbeta, eftersom man har olika utgångspunkter. Men i Stockholms stad är det numera naturligt att jobba mer processinriktat och ta tillvara varandras kunskaper. Vi konkurrerar inte, vi gör saker tillsammans, säger Anne Scheffer Leander.

Kommunikation är ett strategiskt verktyg för att nå verksamhetens mål och cheferna är spindeln i nätet. 80 - 90 procent av vad en chef gör handlar om kommunikation, i samtal, möten och via e-post. Att informera om målen, skapa sammanhang, förklara budgeten, ge individuell återkoppling.
– Medarbetarna vill framför allt ha informationen från sin chef eftersom de kan ställa frågor direkt och få hjälp att skapa mening i det som sker, kommenterar Anne Scheffer Leander.
Informationsbruset i samhället har ökat, det ställer stora krav på människor att kunna sålla, tolka och hantera allt som sköljer över dem. Det gäller även i företag och organisationer och inte minst i en så stor organisation som Stockholms stad med 40 000 medarbetare och många olika verksamheter.

Satsningen på den kommunikativa organisationen startade 2006 då det anordnades en utbildning i kommunikativt ledarskap på 8 dagar. Ett av stöden i utveckling är nu är ett antal öppna seminarier. Tre teman har avhandlats än så länge: Om förhållningssätt i det kommunikativa ledarskapet, Att engagera och bli förstådd och Att leda förändring.
– Vi har samtidigt arbetat med att integrera kommunikativt ledarskap i övriga chefsutvecklingsinsatser, säger Karin Francke.
Alla chefer inbjuds till seminarierna, men deltagandet är frivilligt. De pågår en halv dag för ett par hundra chefer åt gången med storgruppsmetodik. Antalet seminarier har fått utökas.
– Seminarierna har innehållit mycket övningar och träning. Det har varit intensiva halvdagar. En halv dag är vad vi räknat med att de flesta chefer kan komma ifrån, säger Karin Francke.

2009 hade den kommunikativa organisationen tagit ett kliv framåt och det var dags att mäta ledarskapet för att ge cheferna möjlighet att utvecklas vidare. Ett 20-tal frågor tillkom om det kommunikativa ledarskapet i medarbetarenkäten.
Frågorna utgår från sex dimensioner som staden identifierat i ett kommunikativt ledarskap:
1. Förmedling av organisationens budskap.
2. Tydlighet, förväntningar och ramar.
3. Återkoppling.
4. En närvarande och coachande chef.
5. Dialog och delaktighet.
6. Öppenhet och respekt.
(Se utförligare i ruta.)
Resultaten från mätningen presenteras med färgerna grönt, gult och rött och sammanfattas per dimension och totalt. Grönt signalerar ett tillfredsställande och bra resultat, gult att viss förbättring behövs och rött innebär krav på ett mer genomgripande förbättringsarbete.
Den första mätningen visade att var fjärde chef (25 procent) fick grönt resultat, var tredje (34 procent) fick rött och drygt två av fem (42 procent) fick gult resultat. Hälften av cheferna (48 procent) klarade sig helt utan röda dimensioner. Skillnaden mellan män och kvinnor är obetydlig.
– Cheferna är bäst på öppenhet och respekt. Den dimension som de får lägst betyg på är den om att förmedla stadens övergripande mål och budskap. Stadens Vision 2030 om ett Stockholm i världsklass behöver konkretiseras ute i alla verksamheter. Det ställer ganska höga krav på chefernas kommunikativa förmåga, säger Anne Scheffer Leander.
Resultaten från enkäten skickas till chefen och chefens chef för att ligga som underlag i utvecklingssamtalen. Cheferna får också tips om hur de kan utveckla sitt kommunikativa ledarskap vidare på egen hand.
– Den individuella utbildning som cheferna kan behöva är upp till varje förvaltning och bolag att hantera, det kan bli tal om externa kurser eller annat stöd, säger Karin Francke.

En mängd verktyg och stöd finns också att hämta på stadens intranät. De är inköpta och vidareutvecklade i stadens egen regi. Det kan handla om bättre möten, hur man formulerar budskap, skapar delaktighet och ger individuell återkoppling.
– Självklart producerar kommunikationsavdelningen också både digital och tryckt information, intern och extern. Exempelvis har vi ett personalblad som skickas ut tillsammans med lönebeskedet med aktuell information. Många förvaltningar och bolag har även egna personaltidningar, säger Anne Scheffer Leander.
Men cheferna är de absolut viktigaste kommunikatörerna för att styra och leda stadens alla verksamheter. Personal och Kommunikation stöttar dem i det arbetet.


Ledarskap och kommunikation – sex dimensioner

1. Förmedling av organisationens budskap.
En kommunikativ ledare förmedlar organisationens budskap så att medarbetarna känner att de bidrar till att nå stadens övergripande vision och mål. Chefen ska kunna sätta in aktuella frågor i ett sammanhang och kunna förklara bakgrund och orsak samt hur det påverkar verksamheten. Chefens förmåga att översätta, formulera och kommunicera budskap har stor betydelse för medarbetarnas engagemang.
2. Tydlighet, förväntningar och ramar
En kommunikativ ledare tydliggör förväntningar och vilket handlingsutrymme som finns. Det räcker ofta inte bara att informera om ramar och riktlinjer för att alla ska förstå. Chefens förmåga att kommunicera kring förväntningar och förutsättningar skapar trygghet bland medarbetarna och ökar förutsättningarna för en väl fungerande arbetsplats.
3. Återkoppling
En kommunikativ ledare har god förmåga att återkoppla prestation och resultat. Chefen behöver återkoppla både det som fungerar bra och det som kan förbättras. Genom att använda återkoppling på ett tydligt och konsekvent sätt leds medarbetarna i rätt riktning och stimuleras till att utveckla verksamheten.
4. En närvarande och coachande chef
En kommunikativ ledare är närvarande och lyssnande vilket innebär att chefen ska vara synlig och tillgänglig, samt finnas till stöd och hjälp i det dagliga arbetet. Genom ett coachande förhållningssätt kan chefen stimulera till utveckling och ökat engagemang hos medarbetarna.
5. Dialog och delaktighet
En kommunikativ ledare skapar delaktighet genom att informera, involvera och ge utrymme för reflektion. Chefens förmåga att använda dialog som metod vid möten skapar ökad förståelse och insikter hos medarbetarna. Chefen ska vara tydlig i vad och hur medarbetarna kan vara delaktiga, vad som är påverkbart och vad som redan är beslutat.
6. Öppenhet och respekt
En kommunikativ ledare visar tillit till medarbetarna och skapar ett klimat som präglas av öppenhet och respekt. Chefens förmåga att bekräfta beteenden som bidrar till att stärka och utveckla klimatet på arbetsplatsen skapar en god arbetsmiljö och bidrar till engagerade medarbetare.

TVÅ CHEFER OM KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

Namn. Lars Jolerus.
Ålder: 45 år.
Gör: Avdelningschef, Trafikkontoret, anläggningsavdelningen

Lars Jolerus kommunikativa ledarskap handlar framför allt om att gå runt och träffa medarbetare och småprata.
– Det bästa är att prata direkt med människor för att stämma av läget. Någonting kan ligga och gro och då får jag reda på det. De kan ha synpunkter på något som inte blev så bra och då kan jag fånga upp det för att göra bättre nästa gång. Jag frågar och lyssnar på svaren. Vi har god stämning på avdelningen så folk säger vad de tycker. Det beror inte bara på mig utan på medarbetarna som är engagerade och motiverade.

Avdelningen har totalt 69 medarbetare uppdelat på tre enheter med var sin chef samt en mindre stabsfunktion. I Lars Jolerus ledningsgrupp sitter åtta personer. Till den tar han med sig information från förvaltningens ledningsgrupp där han är medlem.
Ibland deltar Lars Jolerus i enhetschefernas möten med medarbetarna så han kan informera dem direkt och vid de mer sällan förekommande avdelningsmötena.
– Det mesta är bättre att ta på möten, men visst skickar jag ut information via mail också. Det beror lite på vad det är. Mötesprotokoll lägger vi ut på intranätet så att man kan läsa om man inte var med.
Han försöker vara lätt att få tag på, svarar så fort som möjligt på mobil och sms. E-post används förstås också, han lärde sig att hantera den när han arbetade som projektledare och fick mer mejl än han får nu. Lars Jolerus började på Trafikkontoret 2000 och blev avdelningschef för fyra år sedan.
I medarbetarenkäten fick han grönt ljus på alla sex dimensionerna och cheferna på avdelningen fick överlag bra betyg.
– Vi har pratat om det här med kommunikativt ledarskap i ledningsgruppen, hur viktigt det är och hur vi gör. Utmaningen för oss är framför allt att göra stadens mål och visioner begripliga för alla.

Lars Jolerus tycker att seminarierna han deltagit i varit bra och pedagogiskt upplagda.
– Dels träffade jag chefer från andra verksamheter, vi satt runt bord och arbetade, dels fick man träna på att sammanfatta vad vi kommit fram till och gå till nästa bord och berätta.
Han påpekar att man inte kan ändra sin personlighet för att bli mer kommunikativ. Man måste få vara sig själv. Men träning är alltid bra, alla kan bli bättre. Och det finns många verktyg och tips på intranätet, exempelvis om effektivare möten.

Namn: Maria Andersen
Ålder: 37 år.
Gör: Förskolechef, Solberga förskolor i Älvsjö, Stockholm

– Bra samtal som leder till utveckling är min definition av kommunikativt ledarskap. Det är allt från utvecklingssamtal, som vi har två gånger om året, och lönesamtal till samtalen i vardagen på fika och möten. Verksamheten utvecklar vi tillsammans. Utmaningen är tiden, säger Maria Andersen, chef för tre förskolor i Älvsjö med 34 anställda.
När hon kom ny för tre år sedan efterträdde hon tre chefer och fick uppdraget att organisera och strukturera verksamheten samt få håll på budgeten, när förskolorna slogs ihop till en enhet.
– Det fanns många grupper och nätverk, alla var involverade i allt, det tog mycket tid och var stressande. Visst ska man erbjuda delaktighet, men inte tvinga på den, säger hon.

Skolans styrdokument är många liksom målen, förut spretade det rejält. Nu fokuserar Maria Andersen på fyra mål och har effektiviserat organisationen, alla har tydliga roller och ansvar. Samordnare leder det dagliga arbetet på respektive förskola och Maria Andersen har även en pedagogisk ledare vid sin sida, ett slags delat ledarskap.
– Annars skulle det inte gå, jag räcker inte till för allt och alla. Mycket information som berör alla samlar jag i ett månadsbrev och mejlar ut. När man jobbar i förskolan sitter man inte framför en dator, men vi har sagt att alla ska koppla upp sig åtminstone en gång i veckan och kolla sin e-post.

Varje måndag inleds arbetet ute på förskolorna med så kallade tavelmöten, en metod som används inom ”lean service”. Samordnaren leder dessa möten och Maria Andersen är med ungefär varannan gång.
– Här planeras veckans arbete och alla kan lyfta frågor och problem. Ansvar för att åtgärda frågorna delegeras direkt. Det är en visuell metod som skapar tydlighet och delaktighet. Alla är med, säger Maria Andersen.
Hon försöker minimera den övergripande informationen vid dessa möten. Den tar hon antingen i månadsbrevet eller vid sina egna månadsmöten på förskolorna.

Maria Andersen arbetade tidigare inom friskolekoncernen Vittra och blev chef tidigt. Vid ett tillfälle fick hon kritik av sin chef för att hon inte pratade tillräckligt med föräldrarna.
– Jag sa saker när jag hade något att säga, inte annars. Men det tog skruv. Nu är jag bra på att mingla och har stor nytta av det som chef, det är en bra chefsegenskap. Visst handlar kommunikation mycket om personlighet, men allt går att träna.
Maria Andersen är med i en referensgrupp för att testa de kommunikativa verktyg som ligger på intranätet, vilket hon har stor nytta av. Hon läser en rektorsutbildning på kvartsfart, just nu handlar det om arbetsrätt och juridik.
Maria Andersen är en av tre nominerade till utmärkelsen Ung chef på Kompetensgalan 16 mars.

Skrivet av Jane Bergstedt

up 350