Det blir allt större fokus på lärandet i organisationer och chefer förväntas hantera medarbetare och ett ständigt pågående utvecklingsarbete samtidigt som verksamheten ska bedrivas effektivt och utan hinder. Hur motsägelsefullt är inte det och vilka krav ställer det inte på chefernas förmåga att hantera känslomässigt utmanande situationer. Diskrepanser i organisationen (motsättningar, konflikter, glapp av olika slag) orsakar problem som löpande dyker upp och stör arbetet. Dessa kan betraktas som drivkrafter och potentialer för lärandet och om de hanteras rätt bidra till utvecklingsarbetet. Den här artikeln beskriver hur diskrepanser kan ta sig i uttryck samt diskuterar vilka krav som ställs på chefen för att hanteringen av problemen verkligen ska leda till lärande och utveckling av verksamheten.

Text: Annika Engström, doktorand i pedagogik vid Linköpings Universitet samt lärare i ledarskap vid Centrum för Ledarskap, Tekniska Högskolan i Jönköping.

Komplexiteten orsakar diskrepanser

Vi människor kan betraktas som komplexa och motsägelsefulla då vi å ena sidan strävar efter ordning och reda genom vårt sätt att bygga strukturer och sociala normer samtidigt som vi gärna bryter mönster, vill förenkla och förbättra så fort vi upplever strukturerna hindrande. Och så håller vi på – en ständig rundgång i strävan efter att minska spänningen och frustrationen som vi lätt hamnar i när allt inte är på plats i vår tillvaro. På samma sätt kan organisationer sägas vara komplexa och motsägelsefulla. Vi utvecklar rutiner, standarder och policys som inte alltid kan eller vill följas då individer och grupper hittar andra vägar att lösa uppgiften, vill förenkla arbetet för sig själva eller konstaterar att pappersprodukterna som någon annan skapat inte är praktiskt genomförbara. Motsättningar, konflikter och glapp av olika slag kallar jag diskrepanser. Dessa diskrepanser går inte att enkelt bli av med. De finns där komplexitet finns. Däremot kan de med fördel användas i utvecklingsarbetet.

Chris Argyris betraktade spänningarna som uppstår vid hanteringen av olika diskrepanser som organisationers psykologiska energi. Det är med hjälp av den energin som lärande och utveckling kan komma till stånd, likväl som den på ett destruktivt sätt kan leda till motkrafter eller försvarsbeteenden och sinka verksamheten.

Diskrepanser av olika slag

På 60-talet noterade Henry Mintzberg hur spänningar i organisationen kunde uppstå på grund av olika mekanismer som styr koordinationen i organisationen. Utifrån hans resonemang uppstår det spänningar i organisationen när dessa drivkrafter drar åt olika håll. Den strategiska nivån strävar efter att centralisera och bygga enkla ”lättstyrda” strukturer, Teknikföreträdare strävar efter att standardisera processerna. Den operativa nivån strävar efter att minimera makten hos administratörerna för att behålla eget handlingsutrymmeöver arbetet. De strävar efter en professionalisering där de självständigt och utifrån sina kunskaper koordinerar arbetsprocesser och eventuella avvikelser. Mellanchefer strävar efter att koncentrera makten till sin egen nivå genom att försöka få makt över strategiska processer och samtidigt beslutsbefogenheter över den operativa nivån. Stabsfunktioner strävar efter samarbeten där de i en decentraliserad organisation med mycket horisontell koordination och kommunikation kan påverka processerna utifrån sin expertis.

Flera andra forskare har synliggjort konflikter och motsättningar i organisationen. Föråldrade regelverk och instruktioner på kollisionskurs med hur arbetet av idag fungerar är ett exempel men också föråldrade antaganden och tankesätt som hindrar innovation och nya sätt att tänka och agera utifrån moderna omvärldskrav. Olika grupperingar i organisationen får olika förutsättningar eller använder metoder som kan få följden att grupper sinkar varandra. Individers eller gruppers handlingsutrymme och agenda är inte synkad mot organisationens mål totalt sett vilket kan ställa till problem. Inom industrin har klassiska problem i gränssnittet mellan marknad och produktion länge lyfts fram. Likande problem har senare också visat sig i andra gränssnitt, mellan andra funktioner såsom teknikutveckling och produktutveckling eller mellan produktutveckling och produktion. Inom offentlig sektor finner man gränssnittsproblematiken mellan olika professioner.

Under mina år som forskare, handledare och konsult har jag sett hur dessa diskrepanser tar sig i uttryck i praktiken. I det lilla industriföretaget tar säljsidan in ordrar med för korta leveranstider så att produktionsenheten hamnar i trängt läge. Konstruktörer skapar inte ritningar som innehåller den detaljnivå eller de benämningar som produktionspersonalen ser som nödvändig. Olika enheter eller affärsområden i ett företag mäts på olika saker och stimuleras av den anledningen av kolliderande intressen i organisationen. Olika yrkesutövare har svårt att samarbete på grund av olika värderingar eller synsätt utifrån utbildningsbakgrund. Medarbetare förser inte informationssystem med tillräcklig eller korrekt indata för att de inte ser meningen med det eller saknar kompetens, varför IT-systemets fulla kapacitet inte kan användas…och så vidare och så vidare.

Motstånd att lära – defensiva rutiner

Chris Argyris menade att grunden till att vi människor har svårt att utveckla organisationer handlar om vår rädsla för att lära då vi helst undviker den smärta som utveckling innebär. Vi intar istället ett försvarsbeteende genom att vi skyller på andra eller på omständigheter hellre än att blotta vår sårbarhet och våra misslyckanden. Vi tenderar också att undvika att såväl ge som ta emot feed-back kring problem som uppstår och vi pratar gärna om det vi vet att vi borde göra men agerar sedan på ett sätt som är på kollision med våra ”skyltade” ideal. Vi undviker diskussioner kring grundläggande problem i verksamheten, avbryter ifrågasättanden som synliggör problematiken och lurar oss själva på ett sätt som snarare bevarar det som ger oss svårigheter istället för att ta tillfället i akt att utveckla. Vi använder på så sätt defensiva rutiner i organisationen - vi riggar fällor som vi ständigt faller i själva. För att minska dessa fällor menar Argyris att vi måste börja syna hur det egna försvarsbeteendet tar sig i uttryck i handling. Det räcker inte att se över policydokument, instruktioner och rutiner. Vi måste upptäcka och medvetandegöra hur vi faktiskt gör för att sinka oss själva i utveckling av verksamheten. För att kunna göra det behöver vi skapa tillitsfulla relationer, bygga upp samarbetskulturer och öka risktagandet i organisationen. Vi måste också blicka över gränssnitten, mellan enheterna, där problemen som infinner sig ofta har sitt ursprung.

Synliggöra och medvetandegöra för att lära

Forskare vid Linköpings och Stockholms universitet har utvecklat teorier om lärandet i arbetslivet. De menar att det är i hanteringen av och synliggörandet av problem som potentialen för att lära och utvecklas infinner sig. Antingen hanteras uppgiften precis som den alltid gjort för att för stunden bemästra situationen, vilket reproducerar och bibehåller diskrepanser eller så lyftes diskrepanser till ytan, konsekvenserna av dem synliggörs, gemensamma överenskommelser om att handla på nytt sätt görs och utvecklar därmed en mer effektiv organisation. Lärandet i organisationen sker med andra ord i växelspelet mellan de uttalade, synliga och de outtalade, dolda, arbetsprocesserna - i närmande mellan det som sägs och det som görs. Hur diskrepanser hanteras samt graden av effektivitet i en organisation är ofta avhängig interaktionen mellan individer i team och mellan olika teams samspel i organisationen. En viktig arena för interaktion, lärandet tillkomstprocessi organisationen, är olika möten där grupper kommer samman kring den gemensamma uppgiften. Dessa mötesplatser kan bli forum för beslutsfattande, genomförande av uppgiften och möjlighet till kritisk reflektion kring rutiner och arbetsmetoder. Det är dessa arenor chefer måste lära sig att leda för lärande.

Utveckla chefers lärande

Att hantera den här typen av problem i organisationen ställer krav på chefers förmåga att samla och involvera många för att blicka över verksamheten men också att vara förtrogen med att lyfta gränsöverskridande problem och svårigheter till ytan som en gemensam angelägenhet för fler än bara några få. Att befinna sig i organisationens korsdrag som diskrepanser ofta innebär ställer krav på hantering av känsloladdningar. Chefer behöver förstå och hantera såväl sina egna som andras känslor och reaktioner. De ska kunna vara sig själv och samtidigt förmå att utöva auktoritet i sin roll som ansvarig för verksamheten på ett respektfullt och icke auktoritativt sätt. De ska också kunna lyssna och sätta sig in i, stimulera olika perspektiv och vara öppna för en lösning som de själva inte alltid från början kunnat se. Kort och gott – att reducera sitt eget och organisationens försvarsbeteende. Den förmågan uppnår man som chef enbart genom erfarenhet, reflektion och träning i att själv lära och utvecklas.

Boktips

Ahrenfelt, Bo (2007) Revir och ledarskap. En bok om organisatoriska revir. Malmö: Liber

Argyris, Chris (2010) Organizational Traps. Leadership, Culture, Organizational Design. New York: Oxford University Press

Ellström, Per-Erik & Hultman, Glenn (red.) (2004) Lärande och förändring i organisationer. Om pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur

Granberg, Otto & Ohlsson, Jon (2009) Från lärandets loopar till lärande organisationer. Lund: Studentlitteratur

Sandahl, Christer, Falkenström, Erica & von Knorring, Mia (2012) Chef med känsla och förnuft. Om professionalism och etik i ledarskapet. Stockholm: Natur och Kultur

Skrivet av Annika Engström