Anstränger du dig lite extra om du vet att det kan ge påfyllning i plånboken? Bonus är numera ett vanligt fenomen som används för att styra och motivera såväl företagsledningen som chefer och medarbetare längre ner i organisationen att jobba i en viss riktning. Mål sätts upp i förväg, antingen för individen eller på gruppnivå, och om de uppfylls så faller belöningen ut. Det kan låta självklart att en morot kan locka medarbetarna att prestera. Men i praktiken är det inte riktigt så enkelt och de forskningsstudier som gjorts på bonussystemens effekter pekar åt lite olika håll.
– Man kan säga att bonus motiverar under vissa förutsättningar. Framför allt måste systemet upplevas som rättvist och som individ måste man känna att man kan påverka utfallet. Annars riskerar det att slå åt andra hållet, säger Johnny Hellgren, docent i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet.
Enligt studien Inte bara lön från Saco är bonus vanligt. 34 procent av de kvinnliga medlemmarna och 66 procent av männen har någon form av rörlig ersättning. Men enligt Johnny Hellgren är det ytterst få som vet om de har önskad effekt i just deras verksamhet.
– Jag tror rent krasst att många arbetsgivare har bonus för att det blivit tradition, särskilt i vissa branscher, konstaterar han.
I många fall tror han att en utvärdering skulle visa på tveksamma resultat. Bonussystem har en tendens att bli permanentade. I stället för att sporra blir bonusen snarare något man kallt räknar med att få, oavsett prestation. Och om den då uteblir får man snarare en negativ effekt med sura medarbetarna. Dessutom är det svårt att skapa ett system som belönar rätt saker, och där det är tydligt vad som räknas som en prestation. Det gäller medarbetare på alla nivåer, även ledningen.
Lars Oxelheim är professor i ekonomi vid Institutet för näringslivsforskning och ledamot i Ersättningsakademien. Han har under lång tid ägnat sig åt hur företagsledare och högt uppsatta chefer belönas för sitt arbete och konstaterar att bonus som fenomen kom till då man började separera ägande och ledning av företag. Då behövdes ett instrument för att få ledningen att arbeta i ägarnas anda och vilja utveckla verksamheten.
– Företagsledare har en tendens att inte vilja ta några risker så bonusen är tänkt att få dem att ändra sin riskprofil. Baksidan är förstås att en del tar för stora risker, konstaterar han.
Som de flesta bonussystem är utformade i dag anser Lars Oxelheim att den risken är stor. De bygger i regel på många komponenter vilket gör dem svåra att överblicka. Dessutom tar nästan inga bonussystem hänsyn till makroekonomiska faktorer som växelkurs, inflation och ränta. I en av Lars Oxelheims studier visade det sig att svenska företags bonusutbetalningar till ledningen mellan år 2000 och 2007 i hög grad speglar den makroekonomiska medvinden, medan ytterst få straffas om resultaten vänder neråt då ekonomin går dåligt. Med andra ord har ledningens bonusar inte så mycket med deras prestation att göra.
– När man belönar i medvind utan att straffa i motvind finns en risk att ledningen av personliga skäl ligger med så stor exponering mot makroekonomiska faktorer som möjligt, även om det inte är optimalt för företaget, säger han.
För att få ut den önskade effekten behöver man, enligt Lars Oxelheim, skapa ett transparent system där såväl individen som aktieägarna förstår vilka parametrar som utlöser bonusen. Och där det är tydligt varför det ibland ges bonus trots negativa resultat. Så ser det sällan ut i dag.
– Läser du de dokument som styr vilken bonus ledningen ska ha är de i många fall ogenomträngliga. Det gör prestationen svår att utvärdera. Ofta belönar man dessutom fel saker. Banker belönar till exempel ofta volymer, som hur mycket pengar som lånats ut, i stället för hur väl man bedömer och prissätter risken, säger Lars Oxelheim.
Svårigheten att skapa ett bra bonussystem har fått vissa företag att backa. För några år sedan valde Skandia att helt skrota sina bonusprogram. Sedan slutet på 2012 har varken ledningen eller övriga chefer någon rörlig del av lönen. De enda som nu har en rörlig del av lönen är medarbetare med renodlade säljroller. Och så har alla anställda en lika stor del i en mindre resultatandelsstiftelse, som bygger på fyra prioriterade målsättningar. En förklaring är enligt hr-chefen Marie Ågren att de tyckte de kunde hitta ett tillräckligt enkelt och tydligt system.
– Vi är ett ömsesidigt bolag som ägs av våra kunder. För dem är ersättningsfrågorna viktiga och vi vill kunna förklara vår verksamhet på ett enkelt sätt. Dessutom har vi en långsiktig approach så vi har svårt att se hur vi på ett tillräckligt enkelt sätt kan hantera bonusmodeller utifrån de principer vi jobbar efter, säger Marie Ågren, företagets hr-chef.
I början fick de en del reaktioner från omgivningen. Hur reagerade de medarbetare som haft bonus tidigare? Har folk hoppat av? Men nej, enligt Marie Ågren har reaktionerna internt varit sansade och de har varken haft svårt att rekrytera eller behålla personal.
– Vissa chefer har nog saknat möjligheten att kunna belöna medarbetare som gjort något extra ett visst år. Men det finns andra sätt att jobba med prestation och återkoppling än genom lönekuvertet. Man kan belönas med nya arbetsuppgifter, att få bekräftelse genom att synas och kunna påverka eller få mer i fast lön, säger hon.
Att generalisera kring vad som motiverar medarbetare är svårt. Vi fungerar alla olika i olika situationer. Det som passar vissa fungerar sämre för andra. Även om det finns studier som visar att bonus höjer prestationen finns det också studier som pekar på att kreativiteten skadas med för mycket belöningar eftersom fokus hamnar på att tjäna pengar, snarare än att hitta bra lösningar. Men det man vet är att den starkaste drivkraften är den inre motivationen, där medarbetaren tycker arbetet är betydelsefullt, oavsett vilken belöning man får.
– Det är den alla företag vill åt. Med yttre drivkrafter, som bonus, köper man snarare ett visst beteende och det blir inte lika starkt. Sen finns förstås olika kombinationer av de två, säger Johnny Hellgren.
Förutom att användas som prestationshöjande sporre används bonus också som lockbete vid rekrytering. I de sammanhangen ser vi också en växande flora av alternativ där i princip bara fantasin sätter gränser för vad arbetsgivare erbjuder för locka till sig de främsta talangerna, och få dem att stanna kvar. Gratis könskorrigeringar, volontärarbete, nedfrysning av obefruktade ägg, hunddagis, gratis terapi, egen butler eller mer ledig tid är bara ett axplock ur den brokiga floran. Men gemensamt för de flesta nya varianter av löneförmåner är att de är av mer personlig karaktär. Vilket kanske är en spegling av vår jag-centrerade tid där arbetsliv och privatliv i allt högre utsträckning flyter ihop.
TEXT: Annika Larsson Sjöberg
