Det ligger i framtidens natur att inte riktigt låta sig förutses. Trots det lägger vi ner väldigt mycket kraft och energi på att försöka. Det görs verksamhetsplaner, budgetar, strukturplaner och prognoser. Men sällan har väl så mycket planering haft så lite att säga till så många organisationer.
– Det är inte bara den egna avdelningen eller organisationen som har problem – hela samhället är i gungning. Läget är mer ovisst än vanligt. Då är det inte lätt att som ledare orka eller kunna formulera en framtidsvision. Risken är att chefen abdikerar när det är så oklart vilken väg man bör gå.
Det säger Teresa Söderhjelm, tillsammans med Charlotte Klinga forskar hon kring ledarskap och de båda undervisar vårdchefer på Lime, Institutionen för lärande, informatik, management och etik på Karolinska Institutet.
Men det finns en lika stor risk i motsatsen till att abdikera, resonerar hon.
– När människor är osäkra eller rädda tenderar vi att söka oss till ganska stereotypa ledare – ett slags föräldragestalter som pekar med hela handen. Vi styrs av djupt liggande och lite primitiva funktioner och väljer gärna ledare som är över medellängd, det blir alltså ofta män. Jag tycker att Anders Tegnell är en ganska typisk sådan fadersfigur som vi tyr oss till nu.
DEN TYPEN AV LEDARSKAP kan erbjuda en kort period av lugn, en form av krisledning, men är inte något en organisation bör fastna i, menar Charlotte Klinga.
– Det är lätt för en ledare att identifiera sig med det upplevda önskemålet från arbetsgruppen och ikläda sig rollen som en chef som pekar med hela handen. Under rådande omständigheter är det inte bra, som jag ser det. En ledare som i stället tar hjälp av andra visar för arbetsgruppen att det är så man ska ta sig igenom krisen, säger hon.
De båda forskarna varnar alltså för att abdikera inför ovissheten, men också för att börja tala enbart med versaler. Det finns i stället ett par klassiska verktyg att använda sig av:
SJÄLVREFLEKTION är ett sådant.
– För att orka stanna kvar i sin roll som ledare måste man förstå sig själv och sina reaktioner. Vilka styrkor och svagheter har jag och hur beter jag mig när jag blir stressad alternativt när andra blir stressade? Först då kan man förmedla lugn och stabilitet. För chefer inom vården som vi jobbar med är läget väldigt annorlunda än för chefer på tjänstemannasidan. För att inte ta med sig en trötthet från krisen in i hösten är det viktigt att skapa utrymme för kollegialt stöd mellan chefer, säger Charlotte Klinga.
– För många chefer inom vården väntar också en utmaning i att växla ner verksamheten. På sätt och vis kan det vara ett mer ovisst läge för dem än att växla upp och jobba mitt i krisen, menar Teresa Söderhjelm.
Ett annat viktigt verktyg är KOMMUNIKATION.
– Det känns kanske fånigt att kommunicera när man inte kan ge några svar. Men om man inte vet, då kan man säga det. Behåll de fungerande kommunikationskanaler som ni har eller utveckla nya om det behövs. Försök att vara strukturerad och tydlig. Det är väldigt lätt att det uppstår missförstånd i kris, säger Charlotte Klinga.
Det tredje starka verktyget är VI-KÄNSLA.
– I detta läge kan man förstärka samarbetet. Våga delegera, våga fråga och förmedla en känsla av tillhörighet. Betona att ni bara kan klara situationen tillsammans. Jag tycker att Björn Zoega på Nya Karolinska har varit en tydlig företrädare för det förhållningssättet och på Karolinska har också arbetet under krisen fungerat bra, säger Teresa Söderhjelm.
***
LEDARSKAPSRÅDGIVAREN, föreläsaren och författaren Svante Randlert har också funderat mycket över att leda i ovisshet detta år. Hans nya bok ”Drömledarskapet” utkom samtidigt som coronapandemin slog till. Men tajmingen var inte så fel som många först kunde tro.
– Det är nu ett gott ledarskap gör som mest nytta. Det är lätt att leda i framgång. Att leda i motgång ställer högre krav. Jag vill betona hur centralt det är med tydlighet. Tydlighet skapar trygghet. Otydlighet skapar otrygghet. När människor är otrygga kommer de inte att lyckas med sina arbetsuppgifter.
Det här hänger ihop med vikten av kommunikation. Många ledare reagerar med att kommunicera mer sällan och att informera i stället för att kommunicera. En faktor som försvårar kommunikationen i just denna kris är det digitala filter som många har levt i sedan i mars.
– Där förlorar vi en dimension. Efter zoom-mötet finns inte de där informella samtalen på väg till kaffemaskinen. Ett bra knep är att i stället lämna över bollen till medarbetarna för att avsluta det digitala mötet. Fråga dem vad ni har kommit fram till och vilka beslut som tagits, till exempel.
Hur ska man som chef navigera i det ovissa läget, tycker du?
– En gång för alla: den snabbe slår den långsamme. Det är ännu tydligare nu. Det gäller att vara snabbrörlig, för att hinna reagera, anpassa sig och agera innan nästa förändring behövs. Går det för långsamt hinner man aldrig anpassa sin verksamhet.
Hur kan man hitta framtidstron i detta svåra läge?
– Det enda vi har ägnat oss åt sedan i mars är det mest nödvändiga. Man brukar ju tala om ”nice to have”, need to have” och “must have”. Att skicka chefer på ledarskapskonferens på en kursgård var kanske ett “must” tidigare. Det är inte ens ”need” just nu. Medan bra videokonferensutrustning har gått från ”nice” till ”must”. Det alla behöver fundera ännu mer på i det här ovissa läget är var man har sitt existensberättigande och sedan förflytta sig dit.
Text: Per Cornell
