Efter totalt kaos - nu väntar coronahösten

Sedd av 259

Chefstidningen. Hotellet var nyrenoverat, laget var toppat och Ida-Maja Tejle var redo att ta sig an sitt första år som hotelldirektör på Clarion Hotel Stockholm. Då rycktes mattan undan och vägen framåt blev omöjlig att förutse.

Senast ändrad 20:11, 22 Sep 2020
Foto: Anna Simonsson .

Den som har besökt Clarion Stockholm vid Skanstull på Södermalm, vet att lobbyn brukar sjuda av liv en normal vardagsförmiddag. Restaurangen i entrén fylls på av lunchgäster, ett tiotal olika konferenser pågår i de 17 olika möteslokalerna och receptionen är fullt bemannad för att ta hand om hotellgäster som checkar in eller ut till något av de 532 rummen. Spaavdelningen är fullbokad och i loungen pågår det arbetsmöten och intervjuer av olika slag. 

Men inget är som vanligt i hotellbranschen. På den digitala bokningstavlan intill receptionen, där dagens möten och konferenser annonseras, finns ett pågående event – ett möte med tre personer. I receptionen arbetar en ensam receptionist och i frukostmatsalen har sammanlagt tjugotalet gäster ätit frukost.

Hotelldirektör Ida-Maja Tejle slår upp dörrarna till den stora konferenshallen som rymmer 500 personer. Hon sätter sig ner i stolshavet och börjar berätta vad hon och hennes allt färre medarbetare har gått igenom de senaste månaderna. 

– Den här lokalen var uppbokad tre till fyra dagar i veckan hela våren. Det är alla möjliga företag, kommunala bolag och simsportkonferenser som brukar samlas här. Vi erbjuder heldagspaket med middag och bara en sådan bokning med lite övernattningar innebär en intäkt på cirka 1,2 miljoner kronor, säger hon.

Det var på konferenssidan som pandemins konsekvenser för hotellbranschen märktes allra först. Nordic Choice, som driver Clarionhotellen, samlade alla sina hotelldirektörer i Malmö i början av mars. Agendan för mötet förändrades drastiskt då mycket kom att handla om Covid 19 och hur det eventuellt skulle komma att påverka verksamheten. 

– Under sittande möte började det plinga i allas telefoner. Det var avbokningarna av konferenser som började trilla in till oss på hotellen.

Ida-Maja satte sig med sin ledningsgrupp och gjorde snabbt prognoser för 10, 20 respektive 30 procents tapp och började anpassa verksamheten utifrån hur det utvecklades. 

– Jag samlade all personal till ett stormöte och presenterade vår strategi. Vi skulle sälja oss ur krisen och med alla medel försöka få in nya intäkter. Vi kände oss oroliga men samtidigt peppade. Då kom reglerna kring maxgränsen för folksamlingar på 50 personer. Allt bara dog. 

AVBOKNINGARNA VÄLLDE IN och hotellet hann inte ens anpassa verksamheten efter ”worst case scenario” innan de hade tappat mer än så. Vanligtvis har hotellet uppåt 85 procents beläggning under veckorna och är helt fullbelagda under helgerna. Sämsta dagen under våren låg beläggningen på 4 procent. Ida-Maja insåg att strategin inte fungerade och samlade till ett nytt stormöte. 

– Jag hade arbetat dygnet runt med min ledningsgrupp för att hitta en lösning. På bara en vecka tappade vi 40 miljoner i avbokningar. Säljavdelningen blev en avbokningscentral. Det handlade om att rädda hotellet för framtiden. 

Ida-Maja visade presentationen från förra stormötet och förklarade att det hon hade trott vara möjligt bara två veckor tidigare inte hade något med verkligheten att göra längre. Hennes nya besked var att nästan alla i rummet skulle bli uppsagda samma dag. Det blev helt tyst i lokalen och allvaret i stunden kom över henne. Det gör det flera månader senare också, när hon berättar sin historia. Ögonen tåras när hon tänker tillbaka på det som drabbat medarbetarna på hotellet och hela branschen. Allt har gått så fort, chocken har inte lagt sig. Det var inte så hennes första tid som hotelldirektör skulle bli.

– När jag var yngre hade jag nog lite mer fasad. Man har en föreställning om hur en chef ska vara och att man ska hålla sig professionell i alla lägen. Men jag är inte perfekt, jag är också sårbar och att kunna visa känslor tror jag är extra viktigt för en ledare. Någon typ av band har skapats mellan oss trots att jag har tvingats att säga upp 80 procent av personalen och permittera resten.

Att visa sig sårbar inför alla anställda var inget Ida-Maja planerade eller kunde styra. Men receptionschefen Sara Ståhl och flera andra i personalen som vi pratar med, berättar att just det personliga ledarskapet från hotelldirektören hade stor betydelse för dem. 

– Det var otroligt viktigt för oss att se hur smärtsamt det här var för Ida-Maja. Hon har varit en stöttepelare för oss andra. Hon börjar sin dag när hon kliver in genom dörrarna och går runt och pratar med alla hon möter på vägen in. Det har gett oss väldigt mycket. 

För Ida-Maja har ovissheten varit den största utmaningen. Att leda verksamheten genom en kris där det inte har funnits någon erfarenhet att luta sig emot har varit svårt. 

– Min ingång har varit att vi ska ha en arbetsplats att gå tillbaka till efter det här. Jag har försökt att vara en mänsklig ledare genom krisen men har samtidigt fokuserat på uppdraget att få hotellet att överleva. Jag har fått stålsätta mig. Men det är klart att det inte känns bra att säga upp duktiga personer. En del av dem riskerar utvisning då deras uppehållstillstånd är knutet till deras anställning, eller att den personliga ekonomin kollapsar. 

NÄR DEN VÄRSTA KRISEN ÄR ÖVER väntar nya utmaningar för hotellbranschen. Att gå ner på sparlåga för att överleva var en sak, att växla upp inför en oviss framtid är en annan. Hur planerar man för en framtid som är svårare än någonsin att förutse?

– Vi hade alla förutsättningar på plats för att göra ett kanonår. Jag hade toppat laget, hotellet var nyrenoverat och restaurangen gick bra. Nu vet vi inte vad det nya normala är. Det enda vi vet är att det aldrig blir som förr. Vi ser 2021 som en nystart, ett uppstartsår.

Vad har hänt med dig som ledare under den här tiden?

– Jag tror aldrig att jag kommer att få vara med om något liknande igen. Tidigare har jag kanske omorganiserat en avdelning. Nu har vi organiserat om oss flera gånger och sagt upp nästan hela personalen. Jag har nog fått betydligt mer skinn på näsan men också lärt mig att jag är handlingskraftig i en krissituation och att jag kan arbeta under press samtidigt som jag har vågat vara personlig och visa att jag har ett stort hjärta.

– Det har också varit enormt mycket HR-frågor och administration som jag har fått hantera. Samtidigt som jag har serverat kaffe på de få konferenser som vi har haft. Jag måste också lyfta fram den lokala fackklubben och dess ordförande. Vi har kunnat samarbeta väldigt bra och har haft samma syn på de tunga uppsägningar vi har tvingats till. Allt har skett enligt regelboken och i samförstånd. Det har känts väldigt skönt att det finns fackliga regler att förhålla sig till så att denna orättvisa har blivit lite mer rättvis. 

 

Text: Per Cornell

 

up 22