Sofie Almqvist Gärtner, people director på Apoteksgruppen, har precis dragit igång ett talangprogram för att identifiera framtida apotekschefer.
”Faktum är att talangprogrammet påskyndade mitt beslut att sluta på företaget”.
Citatet kommer från en intervju i psykologiforskaren Kajsa Asplunds bok ”Talang för människor”. Den som berättar är organisationskonsulten Nils, en av dessa unga ”talanger” som arbetsgivare slåss om att attrahera och behålla.
”Genom att jag kom med i programmet började jag uttryckligen fundera över min framtid”, berättar han. ”Eftersom jag fått den här chansen drog jag slutsatsen: Men då finns det väl en plan?”
Det gjorde det inte. Ingen chef talade med honom om hans kommande utveckling, och han fick känslan av att programmet bara var ett tomt utanpåverk.
”Då kände jag att motivationen sjönk som en sten.”
Enligt författaren Kajsa Asplund, som har disputerat på en avhandling i ämnet talent management, är det här en vanlig psykologisk reaktion på talangstämpeln. I hård konkurrens på en polariserad arbetsmarknad måste organisationer hitta nya sätt för att identifiera, lyfta upp och behålla de unga stjärnorna, och alla initiativ är inte så genomtänkta. Resultatet kan då, som i fallet med Nils, få motsatt verkan.
– Den som utnämns till talang utvecklar direkt högre förväntningar på organisationen. Hen tänker ”nu vill man satsa på mig, nu blir det en snabbare karriärutveckling, nu får jag sitta med när viktiga beslut ska fattas.” Om de där sakerna inte infrias finns en ökad risk för besvikelse, säger Kajsa Asplund.
En annan psykologisk risk med talangutnämningar är att individen blir låst i sin egen självbild, menar hon. Personer som får en signal om höjd status blir genast väldigt upptagna av att försöka behålla den.
– Det kan innebära att man blir mindre risktagande och mer försiktig med vad man säger och föreslår, eftersom man inte vill låta dum, inte avslöja några brister. Det kan också göra att man kompenserar genom att jobba hårdare än vad som är nyttigt och hållbart.
På senare tid har de här baksidorna gått upp för en del företag, säger Kajsa Asplund, som identifierar en viss backlash för talangprogrammen. De ger helt enkelt inte alltid de eftertraktade resultaten. Samtidigt, menar hon, skulle det vara ett stort misstag att strunta i talent management. I många branscher råder verkligen medarbetarnas marknad, och den som inte lockar och behåller sina talanger hamnar efter.
– Det absolut vanligaste misstaget är fortfarande att bolagen gör för lite, att man inte inser hur aktivt man behöver jobba med att utveckla och behålla duktiga medarbetare. Jag är faktiskt förvånad över att man inte i större utsträckning mäter cheferna efter deras förmåga att utveckla sin personal.
SÅ HUR SKA MAN DÅ GÖRA för att undvika fällorna, och få önskade effekter av sitt talangarbete? En organisation som haft anledning att fundera över det är Apoteksgruppen, som precis dragit igång ett talangprogram för att identifiera framtida apotekschefer.
Programmet, som har 20 platser, löper från hösten 2021 till våren 2022, och kommer att innehålla mentorsstöd och kunskapsförmedling. Det rymmer både gemensamma utbildningstillfällen och praktiska moment, där deltagarna får prova på allt från att leda möten till att lägga scheman.
Upplagt för förväntningar alltså. Och möjligen besvikelser. Sofie Almqvist Gärtner, people director på Apoteksgruppen, talar om vikten av kommunikation från bolagets sida.
– Det handlar för oss som arbetsgivare om att vara tydlig med vad man kan förvänta sig: när man kan hoppas på en ny roll, vilket ansvar som åligger en själv i den resan och vad som landar på oss som bolag. Och det handlar inte om att ha den här dialogen en gång, när man startar upp, utan om att hålla den levande.
Sofie Almqvist Gärtner hoppas att majoriteten av deltagarna Apoteksgruppens talangprogram kommer att gå in i ledarroller inom en snar framtid. Men precis som Kajsa Asplund understryker hon vikten av att fortsätta satsningen på dessa individer också efter programmet.
– Det är inte ett avslut, utan en start. Man kanske inte själv känner sig redo att gå in i en ledarroll på en gång. Då måste vi finnas där och stödja: vad behöver du mer?
Det finns flera vägar in till Apoteksgruppens talangprogram. Man kan både söka programmet själv men också bli nominerad av en kollega för att sedan gå igenom en urvalsprocess innehållande formella kvalifikationer, tester och intervjuer. Men oavsett antalet vägar in så är urvalet begränsat. Vad händer med alla de andra, de som inte får vara med, de som inte får stämpeln talang?
ENLIGT KAJSA ASPLUND är den viktigaste faktorn för att undvika missnöje rättvisa i processen. Om övriga teammedlemmar känner till kriterierna, vilka kvalifikationer och vilken grad av arbete som krävs, så är de generellt mer benägna att acceptera kollegornas avancemang, och kanske till och med vara positiva till det.
– Om processen däremot är höljd i dunkel uppstår lätt misstanken om nepotism: Varför blev just de här utnämnda, är det för att de är chefens favoriter?
Sofie Almqvist Gärtner talar om att utvidga talangbegreppet till att gälla annat än ledarskap. På Apoteksgruppen diskuterar man möjligheten att framöver bygga utvecklingsprogram kopplade till andra kompetenser, som farmaceutisk expertkunskap, till exempel.
– Om man tänker lite mer visionärt skulle man också kunna hitta sätt för att korsbefrukta olika kompetenser inom ramen för ett och samma program, där man skapar en spännande dynamik och ett lärande på en högre nivå.
För Apoteksgruppen är talangprogrammet inte bara ett sätt att utveckla individer, utan också ett sätt att stärka teamen. En viktig egenskap hos de personer som väljs ut är nämligen deras förmåga att bygga bra arbetsgrupper, att skapa en sund feedback-kultur och att väl hantera det personliga mötet med medarbetare.
Det här mer kollektiva perspektivet på talangbegreppet är en tydlig trend, enligt Kajsa Asplund. En del organisationer lämnar nu helt individcentreringen i talangjakten, för att i stället koncentrera sig på de arbetsgrupper som ofta är förutsättningen för dessa individers prestationer.
– Man börjar faktiskt prata mer om ”talangfulla team”. Det är inte så konstigt med tanke på att arbetet mer och mer utförs i team, och att teamen blir de mest meningsfulla enheterna i organisationerna, säger Kajsa Asplund.
Fyra verktyg för lyckad talent management
– enligt forskaren Kajsa Asplund
1. Hantera förväntningarna
För att undvika besvikelse är det viktigt att organisationen tydliggör vad medarbetaren kan förvänta sig efter talangutnämningen.
2.Leverera det som utlovats
De förmåner, möjligheter och övriga resurser som talangen rättmätigt förväntar sig måste fram.
3. Investera i programmets avslut
Risken för missnöje är stor när individen avslutar ett talangprogram, och återgår till att bli en vanlig medarbetare. Organisationen bör därför avsätta tid och budget till en bra övergångsfas, kanske fortsatt tillgång till karriärstöd och mentor?
4. Vårda relationen
Den medarbetare som har varma och förtroendefulla relationer på jobbet tenderar att vara mer öppen i sin bedömning av huruvida arbetsgivaren levererar det förväntade. Om en talang får vänta ett halvår på en ny position spelar mindre roll om han eller hon känner stöd och uppskattning internt.
Text: Tim Andersson
