Nästan alla börjar ett förändringsarbete med en problem­inventering. Vi är vana att analysera och ­dissekera problem på både längden och tvären och ingen ska säga annat än att vi är duktiga på det. Men problemen växer ju mer vi fyller på dem. De blir större och större och till sist har vi ingen kraft kvar att ta itu med dem.

Visst vore det skönt att någon gång få ändra perspektiv och gotta sig åt det positiva som händer på jobbet. Men det är inte ofta man får frågan varför man trivs och gör ett bra jobb. Vilka är faktorerna som skapar förutsättningar för människor att må bra och prestera väl i en organisation? Ledarskap är en.

Positive Organizational Science är ett växande tvärvetenskapligt forskningsfält, som utgår från det som fungerar. Här undersöks det friska i stället för det sjuka. Man försöker diagnosticera styrkor och motståndskraftiga miljöer.

Grunden till den positiva organisationsforskningen är den positiva psykologin från 40-talet, som dock alltid levt i skuggan av den problem­fokuserade. Så här säger Birgitta Södergren, docent och forskare vid Uppsala universitet och forsknings­ledare på IFP, Institutet för personal- och företagsutveckling i Uppsala:

– Alla system vi använder oss av ­signalerar när någonting inte går som det ska. De mäter bara negativa avvikelser. I forskningsvärlden arbetar vi sällan med ”positiva avvikelser”, men det är precis det pos-forskningen gör, så kallad ”positive deviance”.

Hon fortsätter:

– Reparerar vi bara felen går vi från -10 till 0. Om vi i stället bygger på våra styrkor kan vi gå från 0 till +10. Det finns en enorm kraft i ett ­positivt angreppssätt, en stor outnyttjad ­potential.

Malin Morén, vd för Lorensbergs ­Organisationskonsulter AB i Göteborg, har arbetat länge med utgångspunkt i det som fungerar och sett vilken kraft det ger i en organisation.

Hon arbetar med facilitering, d v s att underlätta processer i grupper. Som facilitator fokuserar hon på gruppens sätt att arbeta, hur gruppen samspelar­ och kommunicerar. Facilitatorn föreslår och använder metoder för att gruppen ska arbeta mer effektivt och nå önskade resultat.

– Eftersom alla system blir mer och mer komplexa är det risk att fullständigt gå i baklås när problemen ska analyseras ner i minsta detalj. Man drabbas av analysparalys. Det är mycket bättre att göra mer av det som fungerar, det ger sådan energi och lust, säger Malin Morén.

Appreciative Inquiry, AI, (uppskattande frågor) är hennes favoritmetod, perfekt för utvecklings- och förbättringsarbete med grupper, antingen de ska ta fram målbilder inför ett projekt eller komma över en jobbig fas.

– Metoden gör att alla deltar aktivt och får uppmärksamhet, de lyssnar till varandras berättelser och drömmar och de tar tillsammans fram vägen till en önskad framtid. Och inte minst gör var och en ett personligt åtagande för vad de ska åstadkomma som steg på vägen, säger Malin Morén.

Hon påpekar att AI inte bara är en metod, det är snarare en hel filosofi där det gäller att konsekvent arbeta med ett positivt angreppssätt.

– Alla negativa frågor går att vända till en positiv. När en medarbetare kommer med ett problem kan chefen alltid fråga: ”Hur skulle du vilja ha det i stället?” Eller: ”Du har tagit dig till nivå 4, vad har tagit dig så långt, hur ser nivå 10 ut och vad behövs för att du ska nå dit?"

Det är klart att ett utvecklingssamtal som börjar med frågor om vad som fungerar bra får en mer positiv start än tvärtom. Birgitta Södergren pekar på att den mesta återkoppling vi får på arbetet handlar om det som inte fungerar och hur vi ska bli bättre på det.

– Kruxet är att vi minns negativ kritik fem gånger starkare än positiv. Vänd på det så behöver vi alltså fem gånger mer uppmuntran och support än påpekanden om tillkortakommanden, säger hon.

Jane Bergstedt

Fakta Appreciative Inquiry

» Metodens upphovsman är David ­Cooperrider som arbetar på Weatherhead School of Management vid Case Western Reserve University i Ohio, USA.

» Övningen kan genomföras med både stora och små grupper och de frågor man ska arbeta med bestäms i förväg.

AI steg för steg

1. Intervjua varandra två och två utifrån i förväg fastställda ­frågor med positiv utgångspunkt: Berätta om en situation när du/din grupp presterade väl. Vad berodde det på, vilka var förutsättningarna?
2. Para ihop 4–6 personer som återberättar varandras historier och sedan identifierar teman de vill förstärka.
3. Grupperna beskriver ett önskat framtida tillstånd när allt fungerar precis som de vill ha det. Presentera gärna i form av målningar eller en slogan.
4. Backa och bestäm vad som behöver ske för att nå målet. Var och en gör ett personligt åtagande i den egna arbetsgruppen.