Kontrollbalans är både en framgångsfaktor och en tuff utmaning för många chefer. Vågar du släppa kontrollen får du kreativa och initiativrika medarbetare. Det handlar om att öva och kommunicera.

Text: Agneta Nordin
Det är inte ovanligt att chefer som har ett stort kontrollbehov blir över-arbetade för att de ägnar sin tid åt fel saker. Det vet Emma Pihl som leder kurser och individer ut ur kontrollbehovet.
– Jag möter ofta personer som har blivit befordrade för att de varit mycket bra och duktiga operativt. När de blir chefer kan det gå fel och jag upplever att många blir olyckliga i sina chefsroller.
I sin nya bok Let go! beskriver Emma Pihl ett vanligt fenomen:
Liselott är chef för en avdelning på ett medelstort svenskt företag. När hon tillrädde sin nya tjänst efter att ha blivit befordrad hade hon fullt upp med att få ordning på alla detaljer. För att få reda i kaoset skaffade sig Liselott kontrollrutiner. I det dagliga arbetet betyder det att hon kollar och dubbelkollar- alla viktiga dokument. På företagets utvecklingsdagar fick hon höra att hennes kontroll dödar all kreativitet hos medarbetarna. Emma Pihl förtydligar sitt exempel.
– I det här fallet är det viktigt för Liselott att lyssna in sina medarbetare, hitta nya sätt att arbeta och våga lita på kollegorna.

I en organisation där chefen vet bäst hela tiden upplever medarbetarna ofta att de bara ”tjänar” chefen. Det blir sällan bra för någon. Om chefen lär sig att släppa kontrollen har medarbetarna, och i förlängningen företaget eller organisationen, mycket att vinna. Genom att ge medarbetarna större ansvar vågar de också ta egna initiativ. Och att ge upp en del av kontrollen betyder inte att man släpper ansvaret som chef, menar Emma Pihl.
– Det viktiga är att se till sammanhanget och situationen, och inte minst att uppmärksamma individens och med-arbetarens behov. Det kan ju vara så att en person är drivande i sin karaktär, men ändå behöver styrning när han eller hon ska göra något nytt.
Emma Pihl pratar om vikten av att skaffa sig kontrollbalans. Det handlar om att kunna välja när man vill ha kontroll.
– Det är farligt att bli slav under kontrollbehovet. Det optimala är att kunna välja att inte kontrollera när det behövs.

Sören Augustinsson är lektor i sociologi med inriktning på arbetsvetenskap vid Högskolan- Kristianstad. De senaste 15 åren har han ägnat sin forskning åt att studera hur människor fungerar och agerar i organisationer.
Inom den traditionella management-teorin är mål och metoder populärt, och kontroll betyder per automatik effektivitet och lönsamhet. Men det är inte Sören Augustinsson övertygad om. Han har egen praktisk erfarenhet från ett -företag där han arbetade. -Teorin fungerade dåligt på grund av att ledningen ville kontrollera allt och, helt eller delvis, bortsåg från att verkligheten trängde sig på.
– Almanackan kollapsade, nya saker dök ideligen upp och det hade man glömt att ha med i beredskapen.
Sören Augustinsson pratar om hur mycket tid det går åt till att planera och försöka skapa kontroll. Tid som han menar skulle kunna ägnas åt produktivitet i stället.
– Man kan ju fråga sig vad det kostar organisationerna att lägga all den här tiden på att arbeta fram kontroll-instrument.

Ökat behov av total kontroll leder i förlängningen till minskad kontroll, menar Augustinsson. Om man som chef och ledare går in och petar i minsta detalj så kan man förlora helheten, menar han. Dessutom kvävs kreativiteten hos med-arbetarna när kontrollen blir för stor.
– Människan mår bra av att utmana sig, att trampa nya stigar och ge sig in på det okända för att förbättra kunskapen.
Kontrollbehovet är en välfärdstrend, menar Augustinsson. Vi har skapat det samhälle vi lever i och tror att vi måste ha kontroll på allt. När vi tappar kollen blir vi osäkra. Men det är viktigt för oss att ha med slumpen i beräkningen.
– Chefer ska nog tänka lite mer som man gör då man ställer väderprognoser. Där sker det alltid saker som inte går att förutsäga till hundra procent. Har man missat åskvädret som är på väg in, så påverkar det onekligen dagen. Samma sak gäller för organisationer.

Emma Pihl möter hundratals chefer på olika nivåer varje -månad. Och hon säger att det går att se skillnader mellan män och kvinnor och deras behov av kontroll.
– Det är tydligt att kvinnor- oftare premierats för att ha kontroll, medan männen premierats för sitt nätverkande. Det märks i organisationerna.
På ett stort revisionsbolag blev man under Emma Pihls kurs varse hur skillnaderna mellan män och kvinnor såg ut. Företagsledningen valde oftast en kvinna när man hade en ”petig” kund och helst en manlig medarbetare när det handlade om viktig försäljning.
– Det finns mycket kvar att göra när det gäller genus-perspektiv. För företagsledningarna handlar det om att bryta mönster och på så sätt också släppa kontrollen.

Emmas tips
1. Kommunicera ledarskapet. Det ger respekt bland -med-arbetarna.
2. Våga förändra.
3. Reflektera regelbundet kring -ledarskapet. Agera inte på autopilot.

Lästips
från Sören -Augustinsson

Rektors ledarskap. Komplexitet och förändring
av Sören Augustinsson och Margrethe Brynolf ?(Studentlitteratur)
Boken tar upp grundläggande aspekter på ledarskap och organisation och kan läsas av chefer i vilken organisation som helst.

Complexity and the Experience- of -Leading Organizations-
Redaktörer: Douglas Griffin och Ralph Stacey. (Routledge)
En antologi där ett antal aspekter -behandlas med utgångspunkt från minskad kontroll.

Tre berättar om att släppa kontrollen

David Polfeldt ?vd Massive Entertainment
”Jag tror inte på kontroll på detaljnivå.”
– Jag har ett kluvet förhållande till kontroll. Å ena sidan brukar jag få beröm för att jag lyckas få medarbetare att blomma under stor kreativ frihet. Å andra sidan vill jag ha full och total koll på all information. Jag litar inte på andrahandsuppgifter och träffar regelbundet alla anställda för att lyssna på var och en.
David Polfeldt är vd för det prisbelönta spelbolaget Massive Entertainment i Malmö med 145 anställda. Företaget ingår sedan ett par år i den franska spelkoncernen Ubisoft och har vunnit flera internationella priser för sina dataspel.

David Polfeldt har varit vd sedan förra året, och vice vd i tre år. -Redan som 11-åring var han kapten i fotbollslaget. Och han tycker att det finns många lik-heter mellan- att bygga god anda i ett lag och att skapa en bra och kreativ -arbetsplats.
– Jag tror inte på kontroll på -detaljnivå, däremot på att bygga en kultur där alla medarbetare -lyfter varandra. Jag vill vara en god förebild och är mycket -effektiv och agerar snabbt. Och jag svarar på mejl direkt. Jag gillar inte när saker hamnar i långbänk.
Men David Polfeldt kan ligga sömnlös över saker han inte kan kontrollera.
– Jag oroar mig mest när vi drabbas av faktorer vi inte själva kan styra. Till exempel om en producent i Paris byter jobb. Det påverkar så många och det kan göra mig mycket stressad.

”Jag har verkligen fått öva på att släppa kontrollen.”
Klas Tjebbes?vd Eight Communications

– Att släppa kontrollen är en av de svåraste utmaningarna man ställs inför som chef. Jag har verkligen fått öva, efter att mina medarbetare klagat.
Klas Tjebbes är vd på kommunikationsbyrån Eight Communications i Malmö. Det har han varit i fem år. När Klas Tjebbes tillträdde tjänsten debuterade han i chefssammanhang.
– Eftersom jag var osäker i min nya roll ville jag ha kontroll på alla detaljer. Är man bara lyhörd så går det att göra något åt det, men man måste öva hela tiden. Jag är glad att vi har ett arbetsklimat som gör att folk vågar säga vad de tycker.

Eight Communications, med sina nitton anställda, har numer en lång lista över stora kunder, både i landet och i regionen. Och det gäller att lita på att medarbetarna levererar det de ska.
– Mina medarbetare kan -mycket mer än jag. De är anställda för sin specifika kunskap, då ska de få visa prov på den utan att jag -lägger mig i.
Klas Tjebbes beskriver sig som en helikopter.
– Jag måste ha den övergripande kollen, det är det som är mitt uppdrag. För att kunna rapportera uppåt krävs överblicken. Blir det för mycket pet i detaljer tappar man lätt den.

”Det går att göra saker på många olika sätt, inte bara på mitt.”
Eleni Cronström?vd Viaeleni

Förr gjorde Eleni Cronström allt själv. Hon ville ha kontroll på alla nivåer.
– Visst blev det bra, men till slut gick jag på knäna.
Idag har Eleni Cronström lärt sig att det inte fungerar att gå på alla möten. Hon behöver inte ha koll på varenda liten detalj. Eleni Cronström tycker att hon mognat i chefsrollen och vågar släppa taget mer nu.
– Jag är mycket noga med detaljer och håller alltid budget i mina projekt. Men jag blandar mig inte i mina kreatörers uppgifter. Deras uppdrag bygger ju på att de är bra på sina specialområden.
Viaeleni är ett konsultföretag som säljer konceptutveckling, från idé till genomförande och uppföljning. Företaget är speci-aliserat på professionella möten, både interna möten och större publika event. Just nu ansvarar Eleni Cronström för invigningen av Citytunneln i Malmö, den -tunnelbana som börjar trafikeras i december.
– Det är en prövning, för nu kan jag verkligen inte ha kontroll över allt både på kontoret och i projektet.Just nu flyter allt bra, men om saker går snett hoppas jag att jag är så mogen att jag vågar släppa ansvaret till den det berör.
Men det är svårt att hitta -balansen, säger Eleni.
– Jag måste hela tiden tänka på att det går att göra saker på många olika sätt, inte bara på mitt, och att det blir bra ändå.