Utveckling - mer än utbildning



Medarbetarutveckling är ett nytt ord för kompetensutveckling som i sin tur har lanserats som ett nytt begrepp för personalutbildning. Det ändrade språkbruket signalerar en delvis förändrad syn på lärande i arbetslivet; från fokus på överföring av formella kunskaper i avskiljd miljö till ett mer holistiskt begrepp som betonar mänsklig utveckling och samspel i arbetslivet.

Text: Stefan Tengblad, professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde

En anledning till att medarbetarutveckling har börjat lyftas fram som begrepp är förmodligen att effekterna av traditionell personalutbildning är tämligen begränsade. Om inte kunskaperna får ett tydligt fäste på arbetsplatsen i form av rutiner och instruktioner glöms de ofta bort rätt snabbt. Lärande i arbetslivet bör just leda till att nya arbetsrutiner utvecklas. För att åstadkomma detta krävs det att utvecklingsaktiviteterna är nära kopplade till vad som händer på arbetsplatsen. Du som läsare har säkert upplevt reaktionen ”Han/hon har varit på kurs och tror att saker och ting går att ändra på, men det kommer att gå över.”

En anledning till att klassisk personalutbildning inte är särskilt effektiv är att rollen som kursdeltagare blir för passiv. En lärare som föreläser och instruerar, och kursdeltagare som lyssnar och i bästa fall antecknar och memorerar. En aktiv föreläsare och mer passiva åhörare. I fokus för föreläsningar är i regel att förmedla formaliserad kunskap, t ex kunskap som sammanfattar beprövad erfarenhet eller vetenskapliga forskningsresultat. Det kan också röra sig om förmedling av nya förordningar av olika slag, t ex ny lagstiftning eller bokföringsregler. Medarbetarutveckling handlar dock inte främst om kunskap i form av att känna till utan om att besitta färdigheter och förmågor. Men inte ens att besitta färdigheter och förmågor är tillräckligt, det behövs också att dessa kommer till uttryck i vardaglig handling, i ett annat fall förtvinar dessa. Förmågan att ta initiativ kan t ex förtvina i ett klimat där initiativ möts med ointresse eller misstro. Medarbetarutveckling bör därför sträva till att utveckla medarbetarnas levda förmågor.

Vi kan åskådliggöra detta resonemang med vad som gör en säljare framgångsrik. Kunskap om effektiv säljteknik och hur kunder fattar köpbeslut är något som skickliga säljare har en god förståelse om. Men det är oftast inte denna kunskap som avgör huruvida en säljare är framgångsrik utan det är dennes förmåga att tillämpa denna kunskap i det reella säljarbetet. Och skickliga säljare klagar ofta bittert hur lite tid de faktiskt får till möten med kunder; ett överflöd av interna möten, administration, byråkratiska rutiner, samarbetsproblem och spilltid kan få även mycket duktiga säljare att tappa sin motivation och förlora förmågan att övertyga kunderna om att just deras produkter är de bästa.

På de flesta arbetsplatser är det inte brist på kunskap som är det största problemet utan att få medarbetarna att använda den kunskap och kompetens som de faktiskt besitter liksom att de känner stolthet över sina arbetsprestationer och att de hjälper varandra med att lösa problem och praktiska arbetsuppgifter på bästa sätt. Det finns otaliga exempel på arbetsplatser, befolkade med helt vanliga människor, som har förenat utomordentliga resultat med stor arbetsglädje och inte minst motsatsen; arbetsplatser med samma slags människor, men som känner stor vantrivsel på arbetet och som endast når högst mediokra resultat. Det gäller därför att som arbetsgivare och chef att få medarbetarna att leva ut sina förmågor på arbetsplatsen.


Att få till stånd medarbetarutveckling
Att få till stånd medarbetarutveckling handlar mycket om att det finns ett klimat som kännetecknas av att medarbetare delar med sig av sina erfarenheter, hjälps åt att lösa problem och tillåts ta initiativ, gärna inom ramen för en tydlig struktur med mål, värderingar och önskvärda arbetssätt. Att medarbetare har möjlighet att göra sitt bästa i arbetet skapar självrespekt, det går kanske att lura chefen om att man har gjort detta men inte sig själv. Andra faktorer som bidrar till välbefinnande i arbetslivet är att medarbetare har möjlighet att få hjälpa varandra så att de på så sätt kan känna sig betydelsefulla och nyttiga samt att medarbetare, gärna tillsammans, kan bemästra utmaningar. Att klara något som man inte riktigt trodde att man kunde klara av eller att nå ett bättre resultat än förväntat skapar ökad självkänsla, stolthet och arbetstillfredsställelse. Det blir som att ha klarat av ett tufft motionspass lite bättre än förra gången; det som tidigare kändes som ett oöverstigligt mål börjar kännas inom räckhåll och något som motiverar till fortsatta ansträngningar.

Chefer som vill få till stånd medarbetarutveckling på sina arbetsplatser bör inte i första hand bläddra i kurskataloger eller göra prioriteringar om vem som skall få åka iväg på dessa, utan istället tillsammans med medarbetare sätta upp mål, skapa utrymme för initiativtagande, bidra till att lösa konflikter och misshälligheter, samt följa upp och belöna goda arbetsprestationer. Om det saknas kunskap i utvecklingsarbete bör man förstås anskaffa sådan, men det går inte att utveckla andra, det kan bara individen själv göra. Det går bara att skapa förutsättningar för utveckling.
En avgörande faktor för att få till stånd medarbetarutveckling är också att lära känna varje medarbetare och att etablera konstruktiva relationer med dem. Alla medarbetare motiveras inte av samma saker eller ens på samma sätt: vissa vill få beröm offentligt, andra avskyr detta, vissa medarbetare uppskattar tydliga direktiv, andra gör det inte. Chefer behöver därför utveckla sin människokunskap, dels vad som generellt får människor att trivas, vilja samarbeta och utvecklas och dels specifik kunskap om de medarbetare som chefen har ansvar för.

Personalansvarets betydelse
Att utöva personalansvar är i regel den mest krävande och viktiga delen av chefers arbete. För att chefer skall kunna prioritera arbete med medarbetarutveckling behöver arbetsgivare ha genomtänkta och beprövade rutiner för att ge de personalansvariga cheferna bästa tänkbara stöd. Ett sådant stöd kan innefatta följande delar:
Att formulera en medarbetaridé som bygger på en utvecklingsorienterad människosyn.
Att det tydliggörs vad som är organisationens övergripande syfte, att tjäna pengar räcker inte som motivationskraft.
Att utforma ett chefs- och ledarstöd som bidrar till att göra cheferna trygga i sina roller som ledare.
Att se till att cheferna får hjälp med de administrativa sysslorna så att de får tid att utöva ett vardagsnära ledarskap och inte fastna framför datorns kalkylblad, ekonomisystemets konteringar eller skrivbordets pappershögar.
Att cheferna får regelbunden feedback på sitt arbete från medarbetare (t ex genom medarbetarenkäter) och från deras chefer.



För att chefer skall kunna arbeta målmedvetet med medarbetarutveckling på ett bra sätt bör chefsområdena vara rimligt stora. Under 90-talet, när den platta organisationen var högsta mode var det inte ovanligt med chefsområden på mellan 50-100 medarbetare. Runt millennieskiftet intervjuade jag en chef inom kommunal äldreomsorg som t o m hade haft personalansvar för drygt 200 medarbetare. Det var inte någon välfungerande arbetsplats, vare sig chefen eller medarbetarna hade getts några förutsättningar att göra att bra arbete. Denna extrema chefsroll kan kontrasteras med ett av världens största och mest framgångsrika storföretag. Vid ett besök på en av de svenska enheterna blev jag imponerad av den systematik som fanns för medarbetarutveckling. Cheferna gjorde för varje månad en planering tillsammans med var och en av sina medarbetare där det sattes upp mål och inriktning för den kommande månaden som sedan följdes upp. Jag kunde inte låta bli att ställa frågan: ”Men hur hinner en chef med detta om han/hon har 25-30 medarbetare?” Företagsrepresentanten tittade då lite förvånat på mig och sa att: ”Hos oss finns det ingen chef som har mer än tio medarbetare!”. På detta företag fick en chef som inte tog sin roll som medarbetarutvecklare med uppgift att göra sina medarbetare maximalt effektiva på största allvar inte vara kvar som chef.

Exemplet kan tyckas lite speciellt men det och andra iakttagelser har bidragit till min övertygelse att chefer i Sverige i regel har för många medarbetare. Mellan 15-20 medarbetare är betydligt mer rimligt än 30-40 även om det finns stora skillnader på hur duktiga cheferna är på att hantera relationer, att hinna med att utöva personalansvaret på ett bra sätt, hur mogna och självständiga medarbetarna är och hur den ekonomiska situationen ser ut. På många arbetsplatser finns det behov av en chef på tio medarbetare åtminstone periodvis. Många företag och organisationer tycker emellertid att det är för kostsamt med relativt små chefsområden. Men det går att vända på resonemanget: Har företag och organisationer som har en pressad ekonomi egentligen råd att ha medarbetare som inte gör sitt bästa, som inte känner arbetsglädje, som inte känner ansvar eller som inte får utlopp för sin kunskap och kompetens?

Skrivet av Stefan Tengblad