Medan chefer i allmänhet är noggranna när de sätter sina medarbetares löner, är de långt ifrån lika om sig och kring sig vad det gäller sin egen lön. Den chef som håller i både utvecklingssamtal och lönesamtal med sin underställda personal har anmärkningsvärt sällan sådana samtal med sin egen chef. Lönekriterierna är också ofta betydligt mer vaga för cheferna.
Här skriver Elisabeth Neu Morén om hur skev bild vi har av chefers löner, och hur styvmoderligt behandlad lönesättningen för chefern är.


Text: Elisabeth Neu Morén, ekonomie doktor, Uppsala universitet


För ganska precis tio år sedan påbörjade jag arbetet med min avhandling ”Lönesättning i praktiken” som jag lade fram och försvarade våren 2006. Undersökningen handlar om hur chefer resonerar och agerar när de sätter lön. I avhandlingen illustreras hela lönesättningsprocessen i ett företag med särskilt fokus på vilka normer och tankemönster som styr chefernas beslut. Att studera individuell lönesättning ur chefens perspektiv framstod då som angeläget eftersom debatten om den individuella lönesättningen som princip emellanåt gick högt. Inläggen kom dock nästan uteslutande från fackförbund eller mindre grupper av medarbetare som ifrågasatte lämpligheten att en person skulle bli lönesatt efter vad som utförts i praktiken eller som det uttrycktes, efter chefens subjektiva (underförstått godtyckliga) bedömning av utförda arbetsprestationer. Ord som ”fjäsklöner” förekom och chefers förmåga att bedöma arbetsprestationer och motivera löneskillnader ifrågasattes kraftigt.

Under de senaste åren har lönedebatten varit förvånansvärt tyst med några undantag. Det ena undantaget är när det i samband med avtalsrörelsen kommer någon pliktskyldig tidningsartikel och några nyhetsinslag i TV rörande förhandlingsprocessen och lönenivåer. Även om strejker förekommer, vilket kan ställa till praktiska besvär för allmänheten, är det emellertid oftast bara de berörda parterna som engagerar sig. Det andra undantaget och det som verkligen upprör allmänhetens känslor är när höga chefers bonusar eller avgångsvederlag avslöjas. Då visar gemene man ett sällan skådat engagemang både för lön i absolut mening (hur mycket vissa individer tjänar) och i relativ mening (om ersättningen är rimlig jämfört med vad andra tjänar). Enligt uppgifter från Svenskt Näringsliv har dock verkställande direktörer i svenska aktiebolag i allmänhet inte högre löner än välutbildade, kvalificerade medarbetare. Ersättningen till ett fåtal individer som leder de allra största, börsnoterade företagen har således fått ett relativt sett stort, kanske orimligt stort, massmedialt utrymme. Enligt aktuell statistik finns det totalt ca 500 000 chefer i Sverige varav ca hälften utgörs av första linjens chefer, såsom gruppchefer, arbetsledare och verkmästare. Dessa chefer har idag en genomsnittlig lön på mellan 25-30 000 kr/mån vilket kan jämföras med vad en byggnadsarbetare tjänar. Endast 3% av alla chefer har en månadslön på uppemot 80-90 000 kr/mån och då har man ofta ordet ”direktör” i sin titel. Medianlönen för alla Sveriges chefer är 36 500 kr/mån, vilket kan jämföras med lönen för en universitetslektor eller en civilingenjör. En farmaceut, läkare eller kemist tjänar ofta betydligt mer än så. Om dessa förhållanden skulle belysas, det vill säga att alla chefer inte har fantasilöner, skulle kanske debatten om chefslöner bli något mer nyanserad.
När löner diskuteras offentligt är det alltså oftast lönenivåer och dess rimlighet som är av intresse, särskilt när det gäller chefslöner. En partsöverskridande acceptans för individuella och differentierade löner tycks således råda och det tycks inte längre vara intressant att offentligt debattera löneprinciper, chefers förmåga att bedöma arbetsprestationer och hålla lönesamtal eller över huvud taget hur processen kring lönesättning bör gå till. Dessa samtalsämnen tycks ha förpassats till det arbetsmarknadens parter kallar för den ”lokala nivån”, det vill säga inom organisationer och på arbetsplatser. Där är vad som ska belönas och hur det ska bedömas dock ständigt aktuella frågor för såväl arbetsgivare, fackliga representanter, chefer och medarbetare. Även om alla parter i princip är överens om att den som gör ett bättre jobb än andra också ska ha bättre betalt än andra är det nämligen inte alltid så lätt att få det att fungera väl i praktiken. Att det inom en organisation eller på en arbetsplats finns en acceptans för lönesättningen är viktigt, då missnöje och upplevd orättvisa kan leda till konflikter. Att skapa denna acceptans kan dock vara en både komplicerad och tidskrävande process.
Lönesättning i praktiken

Hur sker då lönesättning i praktiken, på den så kallade ”lokala nivån”? I min avhandling beskrev jag kollektivavtal, lönesystem och lönesättningsprocessen i ett enda företag. Bland annat kunde jag illustrera att lönesättningen skulle utföras av medarbetarnas närmaste chef, men att det i praktiken var flera andra aktörer inblandade, nämligen den lönesättande chefens egen chef, de fackliga företrädarna, HR-specialister och inte minst andra lönesättande chefer som diskuterade lönesättningen sinsemellan. Det finns andra fallstudier som beskriver lönesättningsprocessen i enstaka eller ett fåtal företag eller offentliga organisationer, men faktum är att vi generellt sett vet ganska lite om hur lönesättning går till. Ett skäl till detta är att det i Sverige hittills utförts ganska lite forskning på området. Ett annat skäl är att lönesättning ”går till” på så många olika sätt att generaliseringar och jämförelser är mycket svåra. Frågan är om det ens är meningsfullt.
Om vi börjar på vad arbetsmarknadens parter kallar för ”central nivå” fanns det enligt Medlingsinstitutet under 2010 ca 650 kollektivavtal på den svenska arbetsmarknaden som omfattade ca 90% av alla anställda i alla sektorer. Dessa kollektiva avtal kan enligt Medlingsinstitutet delas in i sju kategorier, baserat på graden av frihetsgrader för de lokala parterna att förhandla om löneprinciper, till exempel hur löner ska differentieras. Den kategori man anser ger minst frihetsgrader kallas ”generell utläggning” vilket betyder att det centrala avtalet bestämmer hur stor löneökning varje anställd ska få. Endast 6% av alla anställda omfattas av denna avtalstyp, och den förekommer främst i privat sektor. Den kategori som tillåter mest frihet kallas ”lokal lönebildning utan centralt angivet utrymme” vilket betyder ett avtal utan vare sig procentsatser eller kronor och ören, också kallat ”sifferlösa avtal”. Endast 8% av alla anställda omfattas av denna avtalstyp som främst förekommer i den statliga sektorn. De fem avtalstyper som ligger mellan dessa två ytterligheter innehåller således någon form av angiven lönepott, individgaranti (som betyder att en minsta löneökning garanteras för varje individ) eller en kombination. Löner kan alltså differentieras ”lokalt” med hela eller delar av en lönepott, eller om individgaranti finns, med det belopp som överstiger det som alla garanteras.
En fråga är om Medlingsinstitutets kategorisering håller för en närmare granskning, eller om ännu fler kategorier med avseende på frihetsgrader skulle gå att göra? Oavsett denna möjlighet ger dock kollektivavtalet bara en ram för hur löner bestäms på den ”lokala nivån”. Jag vill till och med påstå att det finns arbetsgivare som bara håller sig inom de ekonomiska ramarna (när detta finns) i kollektivavtalet men i övrigt inte tar så stor hänsyn till rekommendationer gällande lönepolicys och lönekriterier. På så sätt håller vissa arbetsgivare faktiskt inte överenskomna kollektivavtal. Detta tyder i alla fall floran av mer eller mindre (oftast mer) komplicerade lönemodeller och IT-baserade lönesystem som finns på marknaden på.
Utöver minst sju olika typer av kollektivavtal bidrar således olika lönepolicys, lönesystem och lönekriterier till ett oräkneligt antal variationer på hur lönesättning sker på ”lokal nivå”. Och då ska tilläggas ”i den mån det finns” eftersom det i vissa organisationer inte finns vare sig någon lönepolicy eller gemensamt överenskomna lönekriterier över huvud taget. Hittills har jag också bara nämnt variationer som beror på vad som överenskommits formellt i avtal och system. Jag har inte nämnt det faktum att lönesättande chefer också är människor med begränsad perception, känslor och behov. De uppfattar och tolkar saker och ting på olika sätt och kan följaktligen också agera väldigt olika under en lönesättningsprocess, oavsett om det finns formella riktlinjer eller inte. Sammanfattningsvis går lönesättning till på så många olika sätt att det är svårt att svara på frågan om hur lönesättning sker i praktiken. Det är med andra ord svårt att veta hur mycket vi egentligen vet om lönesättningen i våra svenska företag. Ännu svårare är det att dra några slutsatser om vad som fungerar bra och mindre bra och vilka effekter olika typer av lönesättningspraktiker ger. Trots detta, eller kanske just på grund av detta, är det angeläget med mer forskning och annan kunskapsutveckling på området. Var finns till exempel de goda exemplen? Var hittar vi kreativiteten och innovationerna på löneområdet?
Sambandet mellan prestation och lön

Oavsett ramverket, vars komplexitet beskrivits översiktligt ovan, handlar den individuella lönesättningen främst om att det ska finnas en koppling mellan en anställds prestation och hans eller hennes lön, oavsett om den anställde är chef eller medarbetare. En absolut grundförutsättning för den individuella lönesättningen är att den som blir lönesatt ska veta varför han eller hon får den lön man får. I bästa fall vet den anställde också hur han eller hon kan påverka sin lön. Det är den individuella lönesättningens kärna.
Något som fascinerade mig under avhandlingsarbetet var det enorma arbete som de lönesättande cheferna lade ner på att göra sambandet mellan prestation och lön tydligt för medarbetarna. Det rådde inget tvivel om att cheferna tog lönesättningsarbetet på allvar och gjorde sitt yttersta för att deras beslut skulle bli sakliga och rättvisa. Man diskuterade med varandra, satt med lönelistor under helger och justerade lite hit och dit för att lönesättningen skulle bli så rätt som möjligt. Till sin hjälp hade cheferna ett IT-baserat lönesystem med gemensamt överenskomna kriterier och bedömningsskalor. Allt för att säkerställa systematik och transparens. Inför lönesamtalen förberedda man sig noga, inte minst känslomässigt. När det gällde chefernas egna löner uppfattade de dock kopplingen mellan prestation och lön som otydlig. Det var intressant att skillnaden var så stor i både förhållningssätt och praktik mellan hur medarbetarna lönesattes och hur cheferna lönesattes. När det gällde chefernas egna löner fanns inget lönesystem och inga lönekriterier annat än den allmänt uttryckta principen att prestation skulle utgöra grunden för löneutvecklingen. Någon motsvarighet till den oerhört komplicerade process som cheferna själva engagerade sig i, förekom inte. Cheferna uppfattade lönesättningen för egen del som ”luddig” och att deras egna chefer under lönesamtalet lite slarvigt kunde säga något i stil med ”så här har det gått, här är slanten”. Någon annan förklaring till denna skillnad än att ”det alltid har varit så” framkom inte. Jag förstod att skillnaden i lönesättning mellan medarbetarna och cheferna hade sin grund i traditioner och facklig påverkan, men det jag inte förstod (och fortfarande inte förstår) är att detta inte förändrats i takt med att lönesättningspraktiken för medarbetare förändrats och moderniserats i ganska hög grad.
Sedan slutet av 1980-talet har det skrivits texter om hur individuell lönesättning ska gå till. Många av dem har tagits fram av arbetsgivarorganisationer, men även från fackligt håll har bidrag lämnats till denna litteratur. Konsultböcker finns det många på temat, av varierande kvalitet bör tilläggas. Gemensamt i alla dessa texter är dock att det betonas att chefen har en central roll i lönesättningen. Chefen ska noga tänka igenom sina beslut så att lönesättningen blir saklig och rättvis. Lönesamtalet framhålls här som kanske den allra viktigaste delen i lönesättningsprocessen, då det är vid detta tillfälle som chefen möter den som lönesatts. En motivering och förklaring av lönesättningen ska då framkomma så att kopplingen mellan prestation och lön blir tydlig. Detta är inget anmärkningsvärt då det som sagt utgör den prestationsrelaterade lönens grundprincip. Mot bakgrund av detta är det nedslående att ta del av en enkätundersökning som Ledarna genomfört där 48% av 13 300 chefer upplever att kopplingen är svag mellan resultat, egen prestation och lön. Än mer förskräckt blir man vid uppgiften om att 59% av cheferna uppger att de inte vet vad som styr deras löneutveckling och att 46% anser att de egna utvecklingssamtalen hittills varit mer eller mindre meningslösa.
Gäller ambitionen om saklighet, transparens och tydlighet bara när chefer sätter lön för medarbetare och inte när chefer sätter lön för andra chefer? Efter många års diskussion om hur medarbetare vill bli bemötta under lönesamtalet och hur viktigt det är att medarbetaren ser kopplingen mellan prestation och lön är det i annat fall kanske dags att börja diskutera detta även för chefer? Kanske är det också dags för chefer på olika nivåer att påtala att de inte accepterar en mindre omsorgsfull lönesättningsprocess än den de själva engagerar sig i.

[1] Neu, Elizabeth, 2006, Lönesättning i praktiken. En studie av chefers handlingsutrymme, doktorsavhandling, Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet.

2 Vägledning avseende ersättningar till VD och ledande befattningar, Svenskt Näringsliv, september 2006.

³ Avtalsrörelsen och lönebildningen 2010, Medlingsinstitutets årsrapport.

⁴ Frågorna har ställts som en delmängd i en större undersökning som genomfördes under perioden januari 2008 till maj 2009 bland medlemmar i Ledarna, Sveriges chefsorganisation. Totalt har 13 300 personer svarat på enkäten och svarsfrekvensen var 37,8 procent

Skrivet av Elisabeth Neu Morén