Maria Högberg har skrivit boken MI, motiverande samtal för chefer och ledare.
– Det är tufft att vara ledare. Du hamnar oundvikligen i situationer som kräver att du kan ge tydliga svar eller hantera motstånd. Problemet är att många gånger löser man saker tillfälligt, konflikten ligger kvar som ett irritationsmoment tills den blossar upp igen.
Maria Högberg, sjuksköterska och utbildad inom idrottsvetenskap är kommunikationstränare för chefer och personalgrupper. Hon har skrivit boken MI, motiverande samtal för chefer och ledare.
Motivational interviewing, MI, eller motiverande samtal på svenska, är en evidensbaserad samtalsmetod som går ut på att förstärka medarbetarens inre motivation och uppmuntra till självvald förändring.
Som 23-åring fick Maria Högberg sitt första chefsjobb på ett stort friskvårdsföretag.
– Jag hade flera utbildningar och jättemycket erfarenhet på pappret men insåg snart hur oerhört svårt det är att leda och ta hand om personal. Jag kände mig många gånger både osäker och utsatt.
Kan du få med dig människor eller inte?
– Jag kom fram till att det är vad ledarskap handlar om. Många blir chefer för att de är superbra på sin grej. Men de kanske inte är så duktiga på ledarskap. För att få med sig människor måste man ha bra verktyg.
Från början användes MI inom sjukvård och kriminalvård.
– Men MI ett kraftfullt ledarskapsverktyg som kan få andra att växa och utvecklas, oavsett bransch. Det handlar i grunden om att lyssna med hundra procents intresse, att visa respekt, empati och att betona autonomi.
– Det man gör är att uppmuntra den andre personen att välja själv, att bestämma själv. Man stöttar och motiverar medarbetaren till att vilja anta utmaningar, utvecklas, lösa problem och hantera konflikter.
Hur då, hur går det till?
– När man ska möta och förstärka en annan persons egna drivkrafter kan man använda en metod som kallas BÖRS, en akronym som står för Bekräfta, Öppna frågor, Reflektera och Sammanfatta.
– När man bekräftar belyser man det man vill ska växa och stärka den andra personen, då menar jag inte beröm utan att lyfta fram styrkor. Öppna frågor handlar om att använda vad och hur. De ger större möjlighet att sätt ord på tankar och utveckla idéer än slutna frågor. Reflektion är kvitto på att man har lyssnat men det är oxå här vi kan öka motivationen hos medarbetarna genom att förstärka det som handlar om förändring. När du sammanfattar kan du inleda med: ”Låt mig se om jag förstått dig rätt…”
För att driva på förändring kan man ställa frågor som låter den andra personen reflektera över hur det skulle kunna ske:
– Vad skulle du vilja göra nu? Vad är ditt nästa steg?
Det kan hända, att man försöker men att det inte går som man hoppats. Då kanske man behöver rannsaka sig själv?
Maria Högberg
Prova inte allt på en gång.
Börja med att träna på att lyssna, testa i alla samtal du har.
Ge inte några råd. En övning kan vara att ta en promenad med en vän och bara lyssna, inte ge några råd alls.
Nästa steg är att öva på speglingar. Spegla och var sedan tyst och vänta. 9 gånger av 10 kommer personen ta vid och komma fram till svar och lösningar själv.
Om du behöver ge råd, undvik att ge råd om sådant personen redan vet.
Fråga innan du ger råd om personen vill ha din information, och invänta svar. Om svaret blir ja, håll det kort.
Följ upp med att fråga vad personen tänker om sina egna förslag: ”Kan du tänka dig att testa?” Om personen själv kommit på lösningen och är positiv till att agera finns stor potential för att det faktiskt blir av.
Så genom att ställa rätt frågor, får man de svar man hoppas på? Det låter som manipulation?
– Den frågan kommer ofta upp, man förstärker ju aktivt det man vill att personen ska komma fram till. Skillnaden är att det egna valet är helt centralt i MI. Man stämmer ju hela tiden av om den andra är med på det som sägs, att det råder en ömsesidighet kring det man kommer fram till. Men då utgår jag ifrån att man använder MI på rätt sätt, det går ju aldrig att garantera att en metod används korrekt, människor är människor.
Kan det inte bli manipulativt utan att man är medveten om det?
– Som chef har man förstås en agenda och ett starkt intresse själv. Det man vill uppmuntra kan vara bra för medarbetaren och väldigt bra för företaget. När man jobbar med MI är etik en viktig del, den förändring man hoppas på och vill ha måste vara etiskt försvarbar, det måste handla om medarbetarens bästa.
Vad är svårt med MI?
– Det är ingenting som kommer automatiskt utan man behöver träna och lära sig det för att det ska bli effektivt och naturligt. Men det är relativt enkelt om man bara är bredd att träna.
– Deltagarna på mina utbildningar upplever inte att det är svårt att lyssna när de väl fått verktygen. Snarare att de lär sig lyssna aktivt och få motparten att faktiskt känner det då oxå. Utmaning är nog framför allt att bli riktigt vass på reflektionerna och det är ofta där vi kan påverka samtalet och utgången mest.
– Det kan också vara utmanande att låta den andra personen komma på lösningen själv. Om du ska ge råd, och det måste man ju ibland som chef, så ska man först fråga om det är okej. Det händer att svaret blir nej och då kan det kännas svårt att acceptera det, backa och hålla sitt råd för sig själv, säger Maria Högberg.
Vad gör man om det inte går att uppmuntra till förändring?
– Det kan förstås hända, att man försöker men att det inte går som man hoppats. Då kanske man behöver rannsaka sig själv? Sedan finns det förstås sammanhang då det är någonting annat som behövs. HR kanske behöver gå in och hantera till exempel, eller det kanske rentav är konflikthantering som behövs. MI täcker inte upp alla behov, det är inte allomfattande, det är bara ett verktyg, en hatt av många, så att säga.
Därför måste distanschefen vara ett ess på internkommunikation
