Det sitter i väggarna, i huvudet, i händerna. Vanan att göra som man alltid gjort, tänka och agera som förr. Organisationskulturen kan vara svår att rucka på. Konflikter svårt att undvika. Och när två vitt skilda enheter slås ihop ställs allt på spel.
Text: Helena Munther
När rika vita Torslanda skulle slås ihop med fattiga mångkulturella Biskopsgården till en enda stor stadsdelsförvaltning i Göteborgs stad var det många som höjde på ögonbrynen och en hel del oro skapades i leden. En Torslandagrupp startade som ett medborgarinitiativ för att sträva efter självständighet. De var rädda för mindre och sämre service. Men bland medarbetarna på förvaltningarna handlade oron mer om organisationskulturen. Om vanor, traditioner, normer och rutiner som skulle ändras.
Vissa avdelningar arbetade mer individuellt, andra hade mer av en samarbetskultur. Hos en del fanns en vana att låta chefen göra en hel del av jobbet, medan ansvaret fördelats mer hos andra avdelningar. Nu skulle rutinerna bli enhetliga. Många skulle få nya arbetsuppgifter. Och det har varit turbulent. 30 procent av cheferna bytte jobb bara ifjol.
Även historiebeskrivningen och visionerna var olika i de två stadsdelarna. I Biskopsgården har det varit hög arbetslöshet, vilket gjort att man fokuserat mycket på det. Medan Torslanda inte behövt fokusera på varken det eller försörjningsstöd. Där har man mera en tradition att arbeta med jämlikhet. Något som också skulle likriktas.
För Tina Liljedahl-Scheel, hr-chef på den nya stadsdelsförvaltningen Västra Hisingen, har förändringsprocessen varit en utmaning. Men hon har förvånats över att det gått så bra.
- De kunde ha suttit och hållit sig i bordet och velat göra allt som förr, men jag fick jobba med en öppen och positiv arbetsgrupp, säger Tina Liljedahl-Scheel.
Men visst har de funnits intressekonflikter och heta diskussioner. Exempelvis om schemafrågor. I Torslanda jobbade man långa pass en helg i månaden. I Biskopsgården varannan helg.
- De som var vana att vara lediga fler helger i månaden ville fortsätta ha det så.
Chefer och hr-specialister fick delta på arbetsplatsträffar och andra möten för att tydliggöra syftet och lyssna på motståndet och konflikten. Möten och dialog var metoden. Och låta det ta tid. Men vissa gav sig inte, utan fortsatte lägga scheman med en helg i månaden, som en slags protest.
- Då har vi fått prata om vad som gått snett, ibland har det varit missuppfattningar, ibland har vi varit otydliga från arbetsgivarsidan, ibland har vi inte kommit någon vart med dialogen. Då har vi fått återkomma till syftet och prata om varför vi gör detta, varför är det bra på vår arbetsplats. Det har också varit viktigt att visa på deras påverkansmöjligheter.
De har också använt sig av forskning för att övertyga.
- I längden är det inte hälsosamt att jobba 13-14 timmar per pass om kroppen ska orka mer.
En annan diskussion rörde införandet av kravprofiler. Biskopsgården var vana, men Torslanda hade jobbat betydligt mindre med det.
- En del tyckte åh, ännu mera jobb på en redan full dag. Cheferna är pressade idag så det kan vara svårt att få dem att göra något innan de fått kläm på varför. Men vi har försökt få dem att förstå och de var ofta nöjda efteråt. Det handlar inte bara om vad vi behöver nu, utan om framtiden. Men det kräver mer tankearbete och mer tid.
Många konflikter har dock kunnat undvikas eftersom Göteborgs stad har byggt upp arbetsprocesser inom hr som skulle vara likvärdiga överallt. Det var bara att införa utan större diskussioner.
- Vi har också haft stor hjälp av stadens gemensamma förhållningssätt, hur vi ska tänka och agera i olika situationer.
Men på de områden där de skulle utforma ett nytt arbetssätt, nya rutiner och vanor har de börjat från scratch. Tina samlade sin hr-avdelning i ett tidigt skede innan omorganisationen införts för att reflektera kring grunden.
- Vi började på ett tomt papper och funderade på om vi ska vara generalister eller specialister. Vad tror vi att cheferna förväntar sig av oss? Hur är vårt uppdrag tänkt?
För att skapa en gemensam kultur och förebygga oenigheter var allas möjlighet att påverka a och o.
Även områdeschefen Lena Nyberg fick börja från början. Hon hoppade på jobbet när sammanslagningen var färsk i mars 2011. Arbetsgrupper hade varit med och format hur den nya utbildningssektorn skulle se ut, något hon tror var viktigt för att förebygga konflikter.
- Metoden var delaktighet. Att ha många olika möten med öppen kommunikation, lyssna och se till att alla får säga vad de tycker. Man måste också vara tydlig med vad som ska åstadkommas och lösas, vara transparent och ge korrekt information. Konflikter beror ofta på rykten och hur man tror att det är.
Diskussioner har förstås uppstått. Så mycket att man nu bestämt sig för att omorganisera på nytt. Den första tiden var alla tre områdeschefer ansvariga för såväl skolor och förskolor både i Biskopsgården och Torslanda. Det gjorde att mötena fylldes av ämnen som inte alla var berörda av.
- Det var lärorikt, vi ville lära av varann, men många kände att de inte ville lägga tid på frågor de inte berörs av. I den nya organisationen har vi rensat bort skolfrågorna och jag är sedan första oktober bara ansvarig för förskolorna och pedagogisk omsorg.
Men den arbetsgrupp som arbetade fram den första modellen har inte varit alltför positiv till den nya organisationen.
- En del tycker det har ändrats för snabbt. Men det tog väldigt mycket kraft och energi att vara sampratare. Vi tror att stödet blir bättre med samma stöd till enheterna. Vi arbetar för ökad kvalité och vill jämföra bättre och då bör man veta vad man gör bedömningarna på. Det blir lättare likvärdigt om man har ansvar för ett helt område.
Att jobba bort vanorna är en utmaning.
- Men jag tror inte man byter vana om man inte förstår varför. Vi är vanemänniskor som är beroende av trygghet och tillit till organisationen, sin chef och sina kollegor.
De olika organisationskulturerna där man arbetat mer gemensamt i en stadsdel och mer individuellt i en annan har också varit en utmaning.
- Vi försöker ändra det på grund av vårt uppdrag att sträva efter likvärdighet. Då behöver vi likartade rutiner. Vi är inte egna företagare, vi arbetar mer och mer mot en lärande organisation och en samarbetskultur. Tillsammans är vi mer genomtänkta. Jag tror att folk tycker om att samarbeta, det är en sådan kultur som råder här nu.
ATT TÄNKA PÅ:
* Informera tidigt om det gemensamma målet och syftet med de ändringar som följer i omorganisationens spår.
* Utforma en arbetsgrupp som får delta i planeringen av omorganisationen.
* Var tydlig med vad som ska göras och vilka påverkansmöjligheter som finns.
* Analysera de olika kulturerna och hur de kan påverka utfallet.
* Var beredd på att problem kan uppstå och lyssna på motståndet.
* HR-avdelningen kan vara behjälpliga på möten och arbetsplatsträffar
* Se till att facket är närvarande på känsliga möten
* Ha flera möten för att underlätta dialogen om känsliga frågor. Låt förändringen ta tid att sjunka in hos medarbetarna. Syftet kan behöva upprepas flera gånger.
Skrivet av Helena Munther
