"En del tror att om man jobbar med något gravallvarligt så måste man vara gravallvarlig."
Foto: Viktor Gårdsäter
M
ikael Ribbenvik föreslår att vi ses i Rom, där han ska träffa påven. Det är inget skämt. Ett annat förslag är att vi kan ta intervjun på Stadsbibliotekets tysta avdelning. Det slutar med ett kafé på Östermalm i Stockholm, där ett äldre klientel dricker kaffe i tunna koppar.
I stället för Italien – ett kvävande snöigt Sverige utanför fönstret. Men det är i alla fall bättre än tysta avdelningen.
– Gick du på det där med stadsbiblioteket?
Ja, jag funderade länge på hur du tänkte.
– Jag har ett dolt handikapp. CJD, heter det: compulsive joking disorder. Och det funkar dåligt.
Han berättar om ett möte med en medarbetare, som hade gjort något fel och förväntade sig en utskällning. För att ”lätta upp situationen” sade Mikael Ribbenvik till honom: ”Vi ses i Värtahamnen klockan elva i kväll.”
– Jag tyckte det var roligt! Men han blev helt tyst… Nej, jag har fått dämpa mig genom åren. Har du sett det där Vänner-avsnittet, där Chandler inte får dra sina skämt och han frustrerad hela tiden kommer på sig själv i sista stund? Så har det varit för mig.
Humor är kanske inte annars vad man förknippar Mikael Ribbenvik med. Han har ibland omtalats som ”Mr Migrationsverket”, men ”Mr Myndighetssverige” hade passat lika bra. Han har verkat mitt i blickpunkten för det senaste decenniets mest infekterade politiska debatter, men har själv alltid framträtt lika saklig i responsen på kritiska eller känslosamma utspel. Han har personifierat Byråkraten.
Och han har satt en ära i det, firat fyrkantigheten i rollen. Rule of law. När det nyligen blev klart att han inte skulle få förlängt förordnande som generaldirektör och SD:s Björn Söder triumferade på Twitter med att ”asylaktivisterna” nu skulle bort från ”Verket”, svarade han lakoniskt att han går i grå Dressmankostym och följer lagen.
– En del tror att om man jobbar med något gravallvarligt så måste man vara gravallvarlig. Så är det inte. Humor löser upp spända situationer.
Det var dygnet runt-verksamhet, personaleffektivt. Vi kan kalla det en crash course i chefs- och ledarskap. Det var helt värdelöst, för man hade inget stöd, förutom moraliskt då. ”Det är bra, jobba på!” Långt ifrån moderskeppet.
Mikael Ribbenvik
Mikael Ribbenvik har haft sin beskärda del av spända situationer. Han började som timvikarie på en gränsenhet i Helsingborg 1999. Vad som grep honom var världen, den stora, komplicerade världen, så som den visar sig utanför också en berest ung mans horisonter.
– Jag insåg vilken liten bubbla som jag hade levt i. Varje kväll där vid gränsen var det en ny historia. Sedan var det en sak till. Det är en efterhandskonstruktion, för jag tänkte inte så då, men känslan av att få göra något viktigt. Viktigt och svårt.
År 2000 blev han handläggare och beslutsfattare och 2003 för första gången chef, över en nyöppnad förvarsenhet. Det var ett viktigt jobb, visst, men framför allt svårt.
– Alla var nya, jag var ny, huset var nytt. Det var dygnet runt-verksamhet, personaleffektivt. Vi kan kalla det en crash course i chefs- och ledarskap. Det var helt värdelöst, för man hade inget stöd, förutom moraliskt då. ”Det är bra, jobba på!” Långt ifrån moderskeppet. Detta var i en förort till Örkeljunga!
Det var ”utmanande”, som det heter i ledarskapsböckerna. Vi ett tillfälle ett gisslandrama. Vid ett annat brann hela stället ner. Återkommande konflikter i personalgruppen.
– Ofta när man jobbar skiftgång blir det grupperingar. De hårda mot de mjuka, natt mot dag. Mentalt var jag på jobbet 24 timmar om dygnet. Men det var samtidigt en blessing in disguise, för där kunde man göra alla sina misstag som chef – koncentrerat. Chefskola the hard way.
Kan du nämna ett av misstagen?
– Det klassiska: att lösa allas problem. Du vet, när personal börjar delegera uppåt. De kommer in och lastar av alla sina problem, och gärna med ett medskick av typen: ”Nu är det dags att sätta ner foten!”, eller ”Gör om, gör rätt!”. Mycket utropstecken. Sedan går man hem med ett så stort lass att man inte kan bära det.
Efter det har han lärt sig att delegera, säger han. Ibland kanske lite väl mycket, så att han tappar kontakten. Han skrattar åt sig själv.
– Ett vanligt uttryck för mig är: ”Det vet inte jag, det är ju ditt jobb.” Det inte hierarkiskt – den som äger uppgiften är chef över den. Det kan vara chauffören i direktionsbilen som undrar om han ska ta av till vänster: ”Det vet inte jag, det är ju du som är chef över bilen!” Jag kan ha en tendens att hårdra det där, så att folk känner sig ensamma.
Migrationsverket är inte en arbetsplats för den ledare som söker förvaltning och trygghet. Planer går ständigt i stöpet när förutsättningarna förändras. Nya lagstiftningar, i Sverige och internationellt, nya uppdrag, nya resurser.
Under Mikael Ribbenviks tid på myndigheten har antalet anställda pendlat mellan 1 600 och 9 000, och antalet asylsökande mellan 10 000 och 160 000.
Foto: Viktor Gårdsäter
Under Mikael Ribbenviks tid på myndigheten har antalet anställda pendlat mellan 1 600 och 9 000, och antalet asylsökande mellan 10 000 och 160 000. Rörligt, minst sagt.
– Det har varit många ”battlefront promotions”.
Vad betyder det? Är det något från managementlitteraturen?
– Nej, från första världskriget! Du rusar upp från skyttegraven och ropar: ”Sergeanten är död”, och så pekar någon på dig: ”Du är sergeant nu!”
Under migrationskrisen 2015 var Mikael Ribbenvik operativ chef. Han minns hur han som nyskild (och utan släkt: ”Morsan var på Kanarieöarna och farsan i Nangiala”) firade jul tillsammans med lika nyskilda Anders Danielsson, dåvarande generaldirektören.
– Vi satt vid hans köksbord i Turning Torso, högt upp, med fönstret mot bron, där tågen med flyktingar kom.
Året efter var han själv generaldirektör, och han gjorde några drastiska åtgärder.
– Fördelen med att vara nummer ett är att man kan göra som man vill utan att fråga någon annan. Det jag gjorde för att rädda situationen var att suboptimera, det vill säga, ta det enkla före det svåra. Ta stora barnfamiljer först. Ta de här enkla bifallen först. Problemet med att suboptimera är att man alltid har det svåra kvar. Myndigheten hade jobbat mycket med lean management tidigare, och försökt undvika just suboptimering. Nu kom en ny chef som sade tvärtom.
– Det var inte kul. Det var många som: ”Va?”
Han kallar det ”crisis management”, och gör en jämförelse. När det brinner kommer brandkåren och sprutar vatten. Det förstör en massa grejer, men det är bättre än elden.
– Regeringskansliet blev imponerade: ”Jädrar, ni fattar 120 000 beslut på ett år.” Tidigare rekord var 55 000. Så de tänkte att det skulle bli likadant året efter. Nja, nästa år var något annat. Men systemet räddades 2016.
Det är inte som att: ”Yes, nu ska jag dra en lina kokain!” Man representerar nog det man har gjort för alltid. Jag är rätt jävla tjänstemannaaktig utan att vara tjänsteman.
Mikael Ribbenvik
Gör: Skriver på en professionell självbiografi. Tidigare generaldirektör för Migrationsverket.
Ålder: 56 år.
Bor: Stockholm.
Familj: Två vuxna barn och en fru.
Gör för att koppla av: Skriver på min bok.
Migrationsverket och Mikael Ribbenvik har ofta fått utstå kritik. Länge kom den främst från vänster, och var moraliskt grundad. Den gällde inte minst utvisningarna till Afghanistan, och särskilt det faktum att myndigheten inte pausade dem efter att en bomb hade detonerat i Kabul 2017 och dödat hundratals människor.
Han har kallats både nazist och bödel.
– Alla de här orden: ”Ha ett hjärta!” eller ”Ha ett sunt förnuft!” eller ”Göm dig inte bakom paragraferna!” betyder egentligen ”Följ inte lagen – gör som jag vill i stället.” Fast det är förklätt i ett personligt angrepp. Som om en tjänsteman på Migrationsverket inte skulle ha ett hjärta eller en hjärna? Det är ett rätt grovt påhopp, egentligen, men det slinker alltid undan.
I grunden finns asyllagstiftningen, påpekar han. Det är ganska hög ribba för att få internationellt skydd.
– Tar vi Afghanistan, eller de flesta konflikter, kan du ha en hög konfliktnivå i den ena delen av landet – dit kan man inte åka, där är det fullt krig. I en annan del av landet är det rätt lugnt.
Jag antar att en del anser att det finns en gräns för den objektiva statstjänstemannen – när politiken blir för inhuman eller auktoritär så är aktivismen att föredra. Kan du se en sådan hypotetisk gräns?
– Nej, i en väl fungerande demokrati, som vi har i Sverige, topp tio i världen på alla index, finns inget sådant utrymme. I ett land där man har lämnat ”rule of law” har jag en helt annan inställning till civil olydnad och judiciell aktivism, men det är i en annan miljö. Inte här. Inte här.
Numera kallas inte Mikael Ribbenvik för nazist längre. Sedan flyktingkrisen har glåporden nämligen främst kommit från den andra ytterkanten av den politiska skalan. Där ute omtalas Migrationsverket ibland bara som ”Verket”, som vore det en av Kafkas absurda institutioner.
Hur kände du inför Björn Söders tweet?
– Efter 25 år och så va fan, den sista månaden ska man få det där. Har man varit tjänsteman hela karriären, och sätter en ära i det och tycker att det är någonting fint, så blir man ju förnärmad.
Björn Söder skrev också att de skulle ”städa upp i Myndighetssverige”. Är du ett exempel på den här uppstädningen?
– Det har jag ingen aning om. Det är mer epitetet som jag vänder mig emot, ”aktivist”. Men man kan inte bara rasa mot en myndighet, det blir för abstrakt, man måste göra det mot ett ansikte som företräder den. Så jag står i skottgluggen.
Mikael Ribbenvik återkommer till det flera gånger under intervjun: statstjänstemannens roll, och hur missförstådd den är. Ibland avsiktligt missförstådd, också av ledande politiker som vill skyffla över ansvaret för känsliga beslut.
– Myndighetens uppdrag är att utföra det som riksdagen har bestämt, under lagen. Du kan inte ändra dig bara för att någon politiker eller 180 000 personer i en Facebookgrupp tycker att du gör fel och för att det får dig att se dålig ut i tidningen. Det kan du inte, det får du inte. Rule of law.
Mikael Ribbenvik verkar inte särskilt hårt åtgången av sina många, ibland turbulenta år på Migrationsverket. Det beror nog på att han är rätt nöjd med vad han har åstadkommit, säger han, och att kritiken aldrig gällt honom som person, utan som representant, och då går den inte innanför den grå Dressmankostymen på samma sätt.
Vid ett tillfälle har han känt något som tangerar utmattning eller uppgivenhet, medger han, och det var när Ukrainakriget bröt ut. Han hade trott att flyktingkrisen 2015 var ”once in a career”. Något liknande skulle inte hända på 20 år. Sedan kom en ”black swan”… 200 000 ukrainare inom ett halvår, enligt den värsta prognosen. Alla med pass.
– Första kvällen kände jag: Nu kommer vi göra om samma sak som förra gången, för lagstiftningen är densamma. Vi kommer att handla upp asylboenden av asyloligarkerna, och få kritik för det. Socialtjänsten går redan på knäna, och vi ska på nytt trycka in folk i Ljusnarsberg, Östra Göinge och Filipstad, och de här småkommunerna kommer att idiotförklara oss på löpande band.
Men det blev inget nytt 2015, devis därför att migranterna inte blev lika många som beräknat, men också på grund av konkreta åtgärder.
– Vi digitaliserade hela massflyktsprocessen, och köerna försvann på två veckor. Jag
började driva kampanj för en ny lag, som skulle reglera hur flyktingar skulle kunna fördelas jämnt över landet. Den kom också på plats.
Och nu då? Byråkraten har tagit av sig Dressmankavajen. Men inte ledarkostymen. Han befinner sig för tillfället i olika ”processer”, men han kan inte säga något närmare om det. Under tiden håller han föreläsningar, om migration och ”crisis management”, och skriver på en personlig självbiografi.
Är det skönt att slippa vara generaldirektör för en stor, omstridd myndighet som Migrationsverket?
– Nej, det är ingen känsla som jag hyser.
Ingen lättnad?
– Nej, jag förhåller mig till samma rättesnören som innan. Det är inte som att: ”Yes, nu ska jag dra en lina kokain!” Man representerar nog det man har gjort för alltid. Jag är rätt jävla tjänstemannaaktig utan att vara tjänsteman.
”Det går inte att leda företag i dag utan att tänka som en aktivist”
